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Die Ausschreibung des Generalunternehmer Plus erfolgte auf Basis einer funktionalen Leistungsbeschreibung, in der die Anforderungen der SVS an die Objekt- und Servicequalitäten klar definiert waren. Die Vergabe fiel auf das Bauunternehmen Sedlak, das mit ihrem auf „Lean Construction“ aufgebauten Organisationskonzept überzeugte. So konnten wir mit einem transparent arbeitenden, partnerschaftlich agierenden Team während der gesamten Laufzeit von 4,5 Jahren das Projekt erfolgreich vorantreiben.
Lean Construction – also „schlank organisiertes Bauen“ – ist ein relativ junger Begriff in der Baubranche. In der Praxis angewandt bringt das Konzept allerdings wirtschaftliche, organisatorische und kulturelle Vorteile.
Beim Bau, wo nur 60 Prozent aller Tätigkeiten wertschöpfend wirken und der Rest auf unproduktive Wartezeiten und Lagervorgänge fällt, zählt die Verschlankung der Abläufe doppelt. Ein weiterer Punkt sind Verzögerungen auf der Baustelle. Nur zwischen 40 und 50 Prozent jener Aufgaben, die eingeplant und von den ausführenden Unternehmen zugesagt sind, werden laut Terminplan ausgeführt. Dann kommen sich die einzelnen Gewerke in die Quere, die Produktivität sinkt, die Fehleranfälligkeit steigt.
Durch die Digitalisierung unterliegt die Bauwirtschaft außerdem einem massiven Wandel, der dazu führt, dass klassische Projektmanagement-Methoden nicht mehr ausreichen. Agilität ist gefragt! Lean Construction war daher das Mittel der Wahl beim SVS Projekt. Sedlak, als Generalunternehmer Plus, brachte diese Herangehensweise proaktiv in den Prozess ein.
Eine große Sanierung, wie die des SVS Gebäudes in der Wiener Innenstadt, hat es auch in organisatorischer Hinsicht in sich. Sieben Haupt- und 70 SubunternehmerInnen waren insgesamt am Werk. Lautet das Ziel, ein solches Bauprojekt innerhalb des Zeit- und Budgetrahmens sowie in der vereinbarten Qualität zu beenden, ist ein „Silodenken“ der einzelnen Gewerke mehr als hinderlich.
Durch Lean Construction inkl. Last-Planner-System (= die Person, die die Tätigkeit ausführt, ist auch für die Einsatzplanung zuständig) wird der Bauprozess transparent. Die gemeinsame Verantwortung rückt in den Vordergrund und ein Abschieben der Verantwortlichkeiten ist nicht mehr möglich. Die sonst oft konkurrierenden Beteiligten werden zusammengeschweißt und arbeiten als Team. Und im SVS „Big Room“ nahm dieser Fortschritt Gestalt an.
Erfrischend analog wirkte die Planungszentrale der SVS. Hunderte Zettel klebten an den Wänden und machten einzelne Leistungsabschnitte transparent. Jede und jeder VertreterIn der ausführenden Firmen hatte ihre bzw. seine eigene Farbe, jede und jeder beschriftete und klebte bei den regelmäßigen Besprechungen selbst auf. Dadurch entstand wieder so etwas wie Handschlagqualität. Hielt jemand den Termin nicht ein, mussten zig andere Post-its händisch verschoben werden. Die Transparenz schuf ein neues Engagement und die Moderation half dabei, die Arbeitsprozesse gemeinsam besser abzustimmen.
Die Entscheidung für Lean Construction hat sich bewährt. Schließlich konnte so der Prozentsatz der termintreu ausgeführten Aufgaben nahezu verdoppelt, das Budget eingehalten und der Gebäudekomplex fristgerecht übergeben werden. Die Verschlankung brachte verbesserte Zusammenarbeit durch kurze Kommunikationswege, weniger Nachträge und Zeitersparnis, höhere Termintreue und mehr Produktivität am Weg zu einem gemeinsamen Ziel.
