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Die Welle der Digitalisierung und des Umbruchs, speziell im Hinblick auf die steigenden Anforderungen an Flexibilität, Kommunikation, Wellbeing, Work-Life-Balance und die Einbindung neuer Technologien erfordern eine Umstellung für viele Unternehmen. Die sich rasant ändernden Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden an Banken und Versicherungen zwingen Firmen wie die Wüstenrot und Württembergische dazu ihr eigenes Handeln, ihre Kultur sowie ihre Organisation auf den Prüfstand zu stellen.
Ein wichtiges Instrument im Neuausrichtungsprozess eines Unternehmens bilden die bereitgestellten Flächen und Services, die für ein effizientes Umsetzen des Kerngeschäfts maßgeblich sind.
Vor diesem Hintergrund entschloss sich der Finanzdienstleister auf einem Areal in Kornwestheim, südlich des aktuellen Hauptsitzes der W&W AG in Ludwigsburg, eine neue Unternehmenszentrale zu errichten. Dieser Campus, in zwei Bauabschnitten errichtet, soll mit rund 100.000 m² mehr als 4.000 Mitarbeitern Platz bieten und mit diversen Sonderflächen die zukünftigen Anforderungen des Kerngeschäfts unterstützen.
Für eine erfolgreiche Weiterentwicklung eines Unternehmens ist es essenziel, dass sich jegliche Änderungen der Organisation und der Kultur auch in der Fläche, den Immobilien, und den Services wiederspiegeln. Aus diesem Grund hat sich die W&W AG entschieden, den geänderten Rahmenbedingungen und neuen Herausforderungen mit einem innovativen Campus zu begegnen, um so einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg sicherzustellen.
Die neue Zentrale besticht durch ein modernes Arbeitsplatzkonzept, flexibel gestaltete Grundrisse, großzügige Kommunikationszonen und ein überarbeitetes und modernisiertes Servicekonzept.
Um optimale Betriebsabläufe im Campus sicher zu stellen und baulich bedingte Mehrkosten in den Facility Services oder dem Management der bereitgestellten Flächen zu vermeiden, wurde der Bauherr zu einem frühen Zeitpunkt in den Planungsprozess eingebunden. Dabei wurde der zukünftige Betrieb der einzelnen Objekte sowie des gesamten Campus, insbesondere die darin abzubildenden Prozesse, in Form von Betriebskonzepten aufbereitet und die relevanten Planungsanforderungen (Bau- und Ausstattung) detailliert und in der Folge im Rahmen eines Qualitätsmanagements mit den jeweiligen Planungsständen abgeglichen. Somit wurde sichergestellt, dass die betrieblichen Abläufe optimal abgebildet werden können, erforderliche Flächen zur Verfügung stehen und nutzungseinschränkende Ausstattungen vermieden werden.
Die Zielsetzung bei der Überführung der Betriebskonzepte in konkrete Leistungsbilder für den Betrieb war klar:
Nicht die Leistung und somit die Häufigkeit der einzelnen Facility Services steht im Fokus, sondern die Verfügbarkeit der für das Kerngeschäft benötigten Zustände einzelner Bauteile bzw. das Ergebnis der Tätigkeit.
Anstatt starrer Systeme soll mit Hilfe flexibel gestalteter Verträge die Wahl zwischen festgelegter Service-Level-Agreements jederzeit möglich sein.
Die Optimierung der Facility Services als wichtiger Faktor für das Kerngeschäft: Es wurde eine vollständige Abdeckung aller Anforderungen an die Facility Services sowie den übergeordneten Management Aufgaben sichergestellt, die Services wurde hinsichtlich ihres Risikos für das Kerngeschäft explizit ausgewählt und deren Preissicherheit vertraglich verankert.
Das Gesamtprojekt wurde in die Bereiche Bau, Betrieb und Arbeitswelten gegliedert und jegliche Entscheidungen, sowohl qualitativ als auch quantitativ, unter Berücksichtigung aller drei Sichtweisen getroffen. Der Fokus lag somit nie rein auf der Fläche, der Ausstattung oder den Kosten, sondern berücksichtigte gleichermaßen die Anforderungen aus dem Betrieb, der Umsetzung moderner und flexibler Arbeitswelten für die Mitarbeiter sowie der qualitativen, wirtschaftlichen oder zeitlichen Vorgaben von Seiten des Bauprojektes.
Ein erfolgreicher und vor allem auf den Nutzer und dessen Anforderungen ausgerichteter Betrieb basiert auf der vollständigen und zielgerichteten Planung des Betriebs und dem damit verbundenen Output. Auch in diesem Projekt war von Seiten der WWS als zukünftigen Betreiber das Erfolgsrezept klar: Je präziser, messbarer und verständlicher die Beschreibung der geforderten Ergebnisse, umso erfolgreicher kann dieser organisiert, gesteuert und insbesondere wirtschaftlich abgebildet werden.
Denn entgegen der verbreiteten Meinung vieler Auftraggeber von Facility Services besteht ein Anreizsystem nicht ausschließlich aus Vertragsstrafen. Ganz im Sinne eines partnerschaftlichen Vertrags mit den Service-Dienstleistern ist für den Erfolg einer vertraglichen Vereinbarung von Qualitäten, Verfügbarkeiten, Ergebnissen oder auch der festgelegten Kompetenzen des eingesetzten Personals ist auch die „Belohnung“ im Fall einer Zielerreichung entscheidend. Maßgeblich in diesem Projekt ist das klare Verständnis sowohl der Entscheidungsträger innerhalb der WWS, als auch auf Seiten des Auftraggebers, dass nur 100% der festgelegten Anforderungen als Basis eines Anreizsystems herangezogen werden können. Minderleistung, sprich eine von Grund auf tolerierte Abweichung von bis zu 20%, wie sie oftmals in der Praxis üblich ist, unterstützt weder im geforderten Maß das Kerngeschäft, noch wird diese Leistungsreduktion im Rahmen der Verrechnung gegenüber dem Auftraggeber berücksichtigt.
Das versteckte Kosteneinsparungspotenzial sollte entweder in der Definition der Anforderungen berücksichtigt werden oder in der Preisgestaltung der Auftragnehmer. Nur so lassen sich auch die tatsächlichen Kosten für die erforderliche Qualität der Leistungen transparent nachvollziehen. Gleichermaßen war in diesem Projekt das Verständnis gegeben, ähnlich einer Bonus-Vereinbarung mit den eigenen Mitarbeitern, die Leistung des Dienstleisters im Falle einer vollständigen Erfüllung aller Anforderungen in Form eines Bonus zu honorieren. Hier wurde im Projekt im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung besonders Wert darauf gelegt, die ausführenden Kräfte für ihre Leistung zu belohnen, unabhängig von deren hierarchischer Stufe.
Neben einem umfassenden Bonus-Malus-System, wurde in diesem Projekt auch ein transparentes und nachvollziehbares Qualitätsmanagement entwickelt. Dieses System ermöglicht der WWS als Auftraggeber, eine eindeutige Bemessung der gelieferten Qualität und Quantität zu evaluieren. Diese Nachvollziehbarkeit verhindert spätere Streitigkeiten und Fehlinterpretationen in der Umsetzung des Bonus-Malus-Systems.
Die vorzeitige Planung des Regelbetriebs und die damit verbundenen Vorbereitungsmaßnahmen – von der Mitarbeiterinformation, der Umzugsplanung und -durchführung bis hin zu der Begleitung des Abnahme- und Übergabe-/ Übernahmeprozesses – war von Beginn an im Fokus aller Beteiligten. Um diesen herausfordernden Meilenstein erfolgreich zu meistern, macht sich ein Vorausdenken möglicher Nutzereinwände, Bedenken oder Fragestellungen für den Bauherrn genauso bezahlt wie für die Mitarbeiter. Auch rückt der Nutzer und somit das Kerngeschäft mehr in den Fokus des Betreibers. Nur so lassen sich Mängel, die zu einer Unzufriedenheit auf Nutzerseite führen oder den Qualitätseindruck schmälern, gleich von vorneherein ausschließen.
Die WWS als betriebsverantwortliche Gesellschaft innerhalb der W&W AG erhielt in folgenden Arbeitspaketen Unterstützung durch M.O.O.CON:
Betriebskonzepte
Konzeptionierung der Betriebsprozesse mit Fokus auf die Facility Services Sicherheit, Logistik, Reinigung, Catering, Veranstaltungsmanagement, Haushilfsdienste, Entsorgung, Parkraummanagement, Technisches Gebäudemanagement und Objektleitung
Ableitung der Planungsanforderungen bezogen auf Bau und Ausstattung
Planungscontrolling
Durchführung und Begleitung eines Planungscontrollings zu Sicherstellung der Umsetzung der Planungsanforderungen
Abgleich der Anforderungen mit den Projektbeteiligten, insbesondere Planern und Ausführenden
Leistungsbilder
Ergänzung der Betriebskonzepte um Anforderungen an die Inhalte/Ergebnisse/ Verfügbarkeiten, das Personal, eingesetzte Hilfsmittel/Geräte sowie gesonderte Anforderungen an Produktqualitäten, Durchführungszeiten, etc.
Definition der Service-Level-Agreements (SLAs) und Steuerungskennzahlen (KPIs)
Festlegung des Berichtswesens und der geforderten Meeting-Struktur
Beschaffung
Aufbereitung der allgemeinen Ausschreibungsunterlagen sowie Wahl der Sourcingstrategie
Erstellung eines Mengengerüsts, eines Mustervertrags sowie der Preisblätter
Durchführung einer Anbieterinformationsveranstaltung zur Erläuterung der Ausschreibungsunterlagen
Unterstützung der Einkaufsabteilung bei der Beantwortung von Bieterfragen, der Qualitativen und Quantitativen Bewertung sowie der Aufbereitung der Ausschreibungsergebnisse
Koordination und Moderation der Bieterpräsentationen
Moderation und fachliche Begleitung der Bietergespräche bzw. Vertragsverhandlungen
Umzugsplanung/-durchführung
Aktualisierung der Bestandsanalyse in Form des Nutzerbedarfs sowie der Belegungsplanung
Koordination und Durchführung von Informationsveranstaltungen
Durchführung von Nutzergesprächen zur Aktualisierung der Raum- und Funktionsplanung
Unterstützung bei der Erstellung einer Möblierungsplanung
Ableiten einer Umzugsstrategie und Unterstützung bei der Beschaffung eines geeigneten Logistikunternehmens
Detaillierte Umzugsplanung inkl. einer Ablaufplanung und Massenermittlung sowie abschließende Begleitung der Umzüge
Vorbereitung Regelbetrieb
Unterstützung bei der Aufbereitung eines Campus-ABC
Mitwirkung in der Projektplanung und Koordination der Aufgaben der WWS zur Herstellung der Betriebsfähigkeit
