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Man kann in der Planung und Entwicklung die Gebäude gemeinschaftlicher und disziplinübergreifend entwickeln. Schon in der Entwicklung und Planung erkennen wir, wo das andere Gewerk steht. Bisher war es so: Jeder zeichnet seinen Plan, dann werden sie nebeneinander gelegt und man erkennt, dass die Dinge nicht übereinander passen. Jetzt zeichnen wir schon sozusagen übereinander und erkennen schon im Zeichnen, wo der andere ist und wo sich Dinge verändern. M.O.O.CON berät seit mehr als 25 Jahren im Bereich CREM/FM. Wie begleiteten früher Auswahlprozesse für unsere Kunden mit CAFM-Systemen. Heute ist es BIM in der Planungs- und Errichtungsphase und Modelle wie BIMtoFIM. Unabhängig von den technischen Möglichkeiten bei der Erhebung von Informationen konzentrieren wir uns auf die Relevanz. Bei der Bereitstellung und Nutzung geht es immer um den Mehrwert für unsere Kunden. In mehr als 30 Projekten haben wir gelernt, was wirklich relevant ist. Denn nicht alles, was möglich ist, bringt echten Nutzen. Das gilt auch beim Thema Digitaler Zwilling. Deshalb haben wir uns klare Leitplanken gesetzt.
In BIM-Modell wird automatisch integraler und Gewerke übergreifend gedacht. Damit entdecken wir die Fehler früher. Es ist ein anderes Arbeiten, weil nicht erst, wenn die Pläne fertig sind, Dinge überarbeitet werden. Wir machen das „live“ in der Vision.
Architekten sind früher detaillierter . Es verschieben sich einige Dinge und es kommen auch viele neue Fragen auf, die man früher nicht gehabt hat, weil man es nicht gesehen hat. Ich glaub nicht, dass wir schneller werden aber wir werden besser, qualitativ besser und zwar in der Planung und letztendlich im Ergebnis. Und das was wir in der Planung sehen, können wir dann natürlich auch in der Simulation des späteren Bauablaufes besser erkennen. Wir können sozusagen in 4D und 5D sehen, was dann auf der Baustelle passiert. Ich kann die Bauabläufe, die Logistik am Bau besser kalkulieren und planen. Wenn alle da drinnen gemeinsam an dem gleichen Strang ziehen haben wir am Schluss ein besser funktionierendes Gebäude.
Um in dem gleichen Modell zu arbeiten, zu zeichnen, muss ich die Bereitschaft haben, mich über meine Grenzen hinaus zu interessieren, das ist das Wesentliche. Ich muss mich für das, was die anderen tun, interessieren. Früher hab ich zwei Pläne gehabt, ich habe mich für meinen interessiert und für den anderen nicht. Jetzt liegen die Pläne übereinander, im gleichen Modell und ich muss die Bereitschaft haben, das andere zu lesen. Dann muss ich auch die Bereitschaft haben, mit den anderen darüber zu reden. Das es selbstverständlich wird, ihn jetzt anzureden. Nur zu sehen, dass sich die Linien kreuzen, heißt noch nicht, dass ich zum Hörer greife und sage: „Was machst du gerade und könntest du es nicht auch anders tun“? Wir müssen nach wie vor über diese Kollision, die wir im Plan in Form von Strichen sehen, reden.
Das muss das Ziel sein. Und da sind wir heute oft noch weit entfernt davon. Weil wir haben bis jetzt Gewerke-Ziele gehabt. Jetzt müssen wir gemeinsam wissen: Für wen bauen wir? Warum tun wir das Ganze? Warum reden wir über Organisation, New Working oder Generation Assets?
Heute gehen wir ins Projekt und dann kommt unser Fachplaner Brandschutz und der spricht über Fluchtwege, Distanzen und Brandabschnitte. Er weiß aber nicht, dass gewisse Größen oder Abläufe nötig wären damit der Kunde mit dem Gebäude perfekt arbeiten kann. Manchmal hat er vielleicht auch gar nicht verstanden, was dort für eine Firma einzieht und was die mit dem Gebäude erreichen wollen. Das hat ihm kein Mensch vermittelt. Also was tut er? Er kennt seine rechtlichen Möglichkeiten und versucht mit einfachen Schubladenlösungen, die er immer wieder praktiziert hat, eine Lösung anzubieten.
Oft fehlt die gemeinsame Basis um mich zu interessieren für wen und warum ich arbeite. Mit einer gemeinsamen Basis kann ich mit dem Gedanken beginnen: „Aha, da müsste ich anders denken. Wo stehen denn die anderen und wie passt das dann wieder zusammen?
Die Kollision, die ich hier sehe, sind Fehler. Wir müssen mit Fehlern anders umgehen als wir das heute tun. Heute sind Fehler oft böse und schlecht. Das wird geahndet. Dafür bekomme ich einen Abzug in meinem Honorar und das ist negativ. Daher reden wir nicht darüber. Aber genau das ist die Grundbasis für ein offenes, transparentes System. Wir müssen über Fehler reden. Fehler reflektieren und sie bewusst anzusprechen.
Gehen wir mal davon aus, dass das klassische Projektmanagement soweit durch ist und es Leute gibt, die das beherrschen. Menschen, die den großen Kuchen in kleine Arbeitspakete teilen, diese „richtig“ anordnen, die Verantwortungen zuteilen und schauen, dass das Werk richtig am Laufen ist. Das ist für mich klassisches PM. Und jetzt wissen wir aber, dass wir im klassischen PM zwei Sachen nicht gut können. Wir sind überhaupt nicht kreativ und innovativ, weil jeder denkt in seiner Kiste. Innovation ist aber mehr als nur in seiner Kiste etwas zu verbessern. Und das Zweite, was wir nicht gut können, ist auf Veränderungen reagieren. Wir wissen, das Projekte fünf Jahre und oft auch mal länger dauern. Wenn zwischen der ersten Idee und dem Einzug fünf Jahre liegen, dann wissen wir, dass sich die Anforderungen verändern.
Richtig, weil im klassischen Projektmanagement definieren wir vorher etwas und sagen das kommt dahinten raus, das ist die Vorgabe.
Genau, wobei da reden wir über einen change request, der einen echten Nutzen bringt. Das heißt aber nicht, dass wir das klassische Projekt Management aufgeben. Ich bin tief davon überzeugt das geht nicht im Bauprojektmanagement. Hier haben wir oft hunderte von Menschen auf der Baustelle zu koordinieren. Also eine sehr große Komplexität. Umso größer diese Komplexität ist umso klarer müssen wir den Rahmen haben, in dem wir arbeiten. Rahmen heißt aber nicht, dass innerhalb des Rahmens alles klar ist. Agiles Denken heißt ja: Wir geben mehr Freiraum. Wir lassen mehr zu. Es heißt aber nicht, dass alles offen ist.
Genau, wir schlagen härtere Pflöcke ein. Die kann man nicht so leicht wieder verändern. Immobilie kommt ja von immobil. Aber so schlimm ist es ja nicht, denn in der Software ist es ja auch so, dass ich sie für einen Nutzen produziere oder entwickle und der Nutzen ist für eine Software relativ klar. Am Bau machen wir oft den Fehler, dass wir sagen: „Wir hätten gerne ein Gebäude mit 25.000 Quadratmetern, mit diesem Teppich, dieser Farbe, diesem Fenster, dieser Heizung und dieser Kühlung. Wo ist jetzt die Flexibilität auf dem Weg dorthin?
Das muss im Rahmen schon deutlich enger sein. Hier bleiben wir klassisch. Aber jetzt arbeite ich stärker mit den Nutzern und den Zielen des Projektes. Wir sagen dann zu den drei, vier oder fünf Fachplanern in diesem Bereich: „Schau her. Innerhalb dieses Zielekorsetts gibt’s jetzt eine freie Auseinandersetzung. Überlegt euch was und denkt neu. Aber ihr habt einen Zeitrahmen und ein Budgetrahmen in einer gewissen Größenordnung.
Das hybride Projektmanagement vereint agiles und klassisches Projektmanagement. Es gibt einen klassischen Rahmen, der eine gewisse Grenze und ein gewisses Ziel hat. Darunter gibt es aber auch Freiheiten, in denen wir agil, offener und transparenter miteinander arbeiten. Das müssen wir lernen.
Wir reden hier immer noch über eine ganz große Vision. Im ersten Schritt müssen alle Beteiligten wissen, wie klassisches Projektmanagement funktioniert. Sie müssen Vollprofis sein und wissen, wie wir die Zügel in die Hand nehmen. Wenn wir das können, dann kommt das „Add-on“. Nur auf dieser Basis können wir loslassen und Freiraum geben. Das sind aber Freiräume, die ich als Projektmanager und Steurer beherrsche. Klar, wenn ich sage: „Macht was ihr wollt. Da kommt auch was dabei raus." Vielleicht ist das aber etwas, was nicht integrierbar ist. Dann ziehen wir plötzlich eine Schleife für die wir keine Zeit und kein Budget haben. Es geht um die Überschaubarkeit des Ganzen!
Ich probiere es erstmal an einem kleinen Anwendungsbeispiel. Ich habe zum Beispiel in einem bestehenden Projekt eine Fragestellung für die nächsten drei Wochen. Das Ergebnis ist nicht klar. Dann sage ich: „Das ist der Rahmen. Das ist der Nutzen.. Das ist das Budget und das sind die Termine. Setzt Euch zusammen. Was und wen braucht ihr dazu? Und jetzt lauft los!“Ich gebe also einen Freiraum und schaue mir an, was da passiert. Aber ich habe erst mal einen kleinen Bereich. Das haut mir mein Projekt nicht um. Das Projekt rennt mir nicht aus dem Ruder wenn es schief geht.
Genau, denn wenn ich als Führungskraft einen Freiraum gebe dann brauche ich ja auf der anderen Seite Menschen, die diesen Freiraum verantwortungsvoll und eigeninitiativ nehmen. Und das müssen diese Menschen genauso wie die Führungskraft lernen. Ich muss als Projektleiter sagen: „Das ist die Blackbox. Damit beschäftige ich mich nicht, denn dafür gibt es Experten. Die sollen das tun. Ich weiß, dass sie innnerhalb von drei Wochen eine Lösung bringen. Diese Lösung wird reinpassen, denn sie haben verstanden, was das Ganze ist und wo der Puzzle-Stein reinpassen muss.
Wie in dem Leitfaden von Bernhard Herzog anhand des K.O.P.T.-Modells dargestellt wird, verändert die Digitalisierung die Art und Weise der Zusammenarbeit aller Gewerke bei Immobilienprojekten massiv. Sie erfordert stärkeres integrales Arbeiten und Transparenz der beteiligten Unternehmen und führt durch das gemeinsame Arbeiten in einem integralen Modell zu einem Aufweichen traditioneller Gewerkelogiken. Während Simulationen erleichtert werden und Systeme früher oder später lernen, autonom zu agieren (KI), fordert der Wandel vom Bauherrn und seinem Team, sich kulturell und strukturell vorzubereiten und „zukunftsfit“ zu machen. Das in diesem Leitfaden vorgestellte K.O.P.T.-Modell stellt für alle Projektmitglieder die dafür benötigte Grundlage dar. Um in der Zukunft weiter erfolgreich zu agieren, kommt man um eine Optimierung des Gesamtprozesses nicht herum. Ein einseitiges Implementieren neuer Technologien kann nicht zielführend sein, denn ein schlechter analoger Prozess wird nicht allein durch den Einsatz digitaler Lösungen zu einem guten digitalen Prozess. Erfolgreiche und zukunftsweisende Immobilienprojekte setzen ein Arbeiten mit agilen und klassischen Methoden sowie das Denken im digitalen Zwilling voraus. Das erfordert eine digitale Grundkompetenz, Know-how im Umgang mit agilen Methoden und Prozessen (s. Seite 13) und eine Einstellung, die davon ausgeht, dass bei der vorherrschenden hohen Komplexität ein erfolgreiches Projekt nur durch ein partnerschaftliches Miteinander möglich ist. Das K. O. P. T. - Modell wurde im Rahmen des DBS-Clubs 2018 sowie einer Arbeitsgruppe der IG Lebenszyklus Bau erarbeitet.
