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Wir beobachten eine neue Haltung bei unseren KundInnen. Was vor einigen Jahren noch als „Akzeptanzsicherung“ eingefordert wurde – ein Minimum an "One-Way-Kommunikation", ein paar Events im Vorfeld des Umzugs – ist nun zu wenig, um tatsächlich einen Kulturwandel zu unterstützen. Unternehmen wie Daimler, Swarovski, Telefónica oder ÖAMTC und auch viele NGOs haben die Notwendigkeit sowie die Chance erkannt, die ein integrierter Prozess der Arbeitsraum- und Kulturentwicklung birgt.
In der Gestaltung des Entwicklungsprozesses eines neuen Gebäudes bzw. einer neuen Arbeitswelt liegt auch die Chance, die Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln. Im Zuge dieses Prozesses gilt es sich mit der Zukunft der Organisation in allen Facetten auseinanderzusetzen. Fragen wie...
Wie wollen/werden wir in Zukunft arbeiten, organisiert sein, miteinander umgehen, kooperieren, führen?
Wie werden wir digital zusammenarbeiten?
Welche IT-Ausstattung brauchen wir?
... müssen beantwortet werden. Es braucht ein gemeinsames Bild von dieser Zukunft und den strukturellen, kulturellen, sozialen und wirtschaftlichen Zielen. Denn:
Die neue Arbeitswelt wird zum physisch sichtbaren Abbild dieser Zielsetzungen und unterstützt MitarbeiterInnen und Führungskräfte in der Veränderung ihrer Arbeitsweisen.
Führungskräfte und MitarbeiterInnen von Beginn an in den Prozess zu involvieren – sie an den Antworten zur Frage "Warum machen wir das?" teilhaben zu lassen – lohnt sich. So geht man gemeinsam in die Zukunft des Unternehmens.
„Je größer die Veränderung, desto wichtiger der Prozess“ – eine einfache Formel, um über das geeignete Maß an Einbindung zu diskutieren. Veränderungen der Arbeitsumgebung sind ein hoch emotionales Thema. Und gerade solche Themen brauchen die Beteiligung der NutzerInnen. Nur über den Prozess der Reflexion, Auseinandersetzung und Diskussion kann es gelingen, Ängste und Befürchtungen hinter den emotionalen Reaktionen zu entdecken, bewusst zu machen und darauf einzugehen.
Die Einführung einer neuen Arbeitswelt ist ein hochemotionaler Prozess, der viele Entscheidungen beeinflussen wird. Ob man nun den Emotionen geplant Raum gibt oder nicht, sie sind in jedem Fall da und finden ihren Ausdruck. Es ist wichtig zu erkennen, wo sich Ängste in vermeintlichen Sachdiskussionen manifestieren, diese zu benennen und nicht zu negieren. Abhängig von der Unternehmenskultur und den verfolgten Zielsetzungen gilt es den passenden Weg im Umgang mit den Emotionen zu finden. Es braucht Diskussion, Reflexion und Dialog, aber auch klare Worte des Managements sind notwendig. Und es gibt durchaus Grenzen im Ausdiskutieren.
Bild: Daimler AG, Engineering Hub, Sindelfingen
Die Kongruenz der Ziele für die neue Arbeitswelt mit dem Prozess ihrer Entwicklung und Realisierung ist essenziell für die Glaubwürdigkeit. Der Prozess zur Zielerreichung wird von den Menschen als Teil des Ziels wahrgenommen und muss authentisch gestaltet werden. Ist das Ziel beispielsweise eine agile, vernetzte Organisation, die sich in hohem Maße selbst organisiert, ist auch der Prozess agil, vernetzt und selbstorganisiert ablaufend zu entwerfen – was zugleich eine hohe Partizipation der Involvierten erfordert. Dasselbe Ziel mit einem starren Prozess, direktiv ohne Beteiligung durchgesetzt, wird mangels Glaubwürdigkeit nicht erreicht werden. Ein beabsichtigter Wandel in der Kultur beginnt mit dem Prozess dorthin. Ein weiterer Aspekt dabei ist der Gestaltungsspielraum. Ein als partizipativ ausgelobter Prozess, der lediglich die Vorstellungen des Vorstands umsetzt, wird am Ende mehr Schaden als Nutzen anrichten. Herausforderung der Projektleitung ist, den Gestaltungsspielraum der NutzerInnen ex ante deutlich und transparent zu beschreiben und über die Dauer des Prozesses zu halten und zu verteidigen. Selbst ein nur geringer Spielraum kann in einem partizipativen Prozess positiv genutzt werden, wenn die die Erwartungshaltung der NutzerInnen von Anfang an klar gemanagt wird.
Bild: Daimler AG, Engineering Hub, Sindelfingen
Führungskräfte und Mitarbeitende werden zeitnah über Ergebnisse und Entscheidungen informiert; sie haben so die Möglichkeit, die zugrundeliegenden Ideen und strategischen Überlegungen zu verstehen und zu verarbeiten. Der Auseinandersetzungsprozess mit einer neuen Arbeitskultur beginnt schon früh und Prinzipien können rechtzeitig im Bewusstsein verankert werden. Die Verankerung braucht aber Zeit und Wiederholung – Führungskräfte und Mitarbeitende müssen über vielfältigen Kontakt mit dem neuen Bürokonzept Zeit haben, sich an das Neue zu gewöhnen; jeder Kontakt und jede Diskussion trägt zur Akzeptanz und Verankerung bei. Eine innovative, neue Arbeitswelt kann nur wirksam werden, wenn alle Involvierten sich auf neue Verhaltensweisen, neue Herangehensweisen einlassen und bereit sind, sich in ihren Haltungen und Gewohnheiten zu bewegen. Naturgemäß fällt dies manchen leichter als anderen. Gerade bei ambitionierten Zukunftsbildern ist genügend Zeit für Auseinandersetzung und Diskussion einzuplanen.
Bild: Daimler AG, Engineering Hub, Sindelfingen
Ein neues Bürokonzept verlangt in den meisten Fällen auch neues Verhalten in der Führung – hier gilt es, mit den Führungskräften an den notwendigen Veränderungen zu arbeiten, sie zu unterstützen und in ihrer Vorbildrolle zu stärken. In der eigenen Projektkultur sollten idealerweise die neuen Werte schon gelebt und erlebt werden. Teilaspekte der neuen Kultur sollten im Change Prozess vom Führungsteam vorgelebt werden. Dem Mittelmanagement kommt hier eine speziell wichtige Rolle zu, da diese Führungskräfte den direkten Kontakt zu den NutzerInnen und damit eine große Multiplikatorwirkung haben. Gleichzeitig ist das Mittelmanagement meist persönlich sehr stark von den Veränderungen betroffen. Für diese persönliche Auseinandersetzung sollte es im Prozess Raum geben.
Bild: Daimler AG, Engineering Hub, Sindelfingen
Kurzum - die gemeinsame Gestaltung des Arbeitsumfeldes ist zu einem strategischen Instrument der Unternehmensentwicklung geworden. Integrierter Prozess bedeutet, dass der Change Prozess mit der inhaltlichen Entwicklung, Planung und Umsetzung der neuen Arbeitswelt eng verbunden ist: im Planungsprozess und (Um)Bau, aber auch vor allem mit der Bearbeitung von kulturellen Themen wie Arbeitszeit, Mobilität, Digitalisierung, Führungsverständnis usw.
Es gilt, die verschiedenen Zielgruppen – MitarbeiterInnen, NutzervertreterInnen, Führungskräfte, Top-Management – über den gesamten Prozess hinweg einzubinden, Themen zu diskutieren, zu informieren, Erleben möglich zu machen und sie bestmöglich auf ihre zukünftige Rolle und die Veränderungen vorzubereiten.
