Wie prägt die Digitalisierung die Arbeit von EntscheiderInnen? Wie wird dieser immer schneller werdende Transformationsprozess große Organisationen verändern? Karl Friedl hat mit dem Soziologieprofessor Dirk Baecker und dem Digitalisierungsberater Karl-Heinz Land über den Wert Wissen zu teilen, die Kompetenz der Auftragserteilung und die Möglichkeit bzw. Unmöglichkeit Organisationen umzubauen durchaus kontroversiell diskutiert.
Moderation, Text und Fotografie: Irene Kernthaler-Moser.
Digitalisierung ist eine Matrixfunktion, diffundiert in alle Themen hinein und wird irgendwann dafür verantwortlich sein, ob der Weltfriede Bestand hat oder nicht. Die Digitalisierung ist das Übel und gleichzeitig die Lösung für viele Dinge. Wenn wir nicht jetzt dazu kommen, die Welt gerechter aufzuteilen, dann werden 2050 wahrscheinlich 500 Millionen Menschen auf der Flucht sein. Deshalb bin ich ein Propagandist für die Digitalisierung: wenn wir sie effektiv nutzen, und wir wirklich verstehen, was möglich ist, dann wird die Welt tatsächlich eine bessere.
Angeregt durch ein paar Nebensätze von meinem Lehrer Niklas Luhmann gehe ich davon aus, das die Digitalisierung von einer so großen strukturellen und kulturellen Bedeutung für unsere Gesellschaft ist, wie es der Buchdruck für die Moderne, und davor die Schrift und die Sprache waren. Ich nenne das die vierte Medienkatastrophe, weil alle gewohnten Verhaltensweisen dadurch auf den Kopf gestellt werden.
In der Kultur der nächsten Gesellschaft geht es meiner Meinung nach vereinfacht gesagt um Komplexität. Bisher mussten wir in unserer Kommunikation unsere Körperlichkeit, unsere Biografie und unsere Psyche als relevante Faktoren miteinberechnen. Auch wenn das Ausmaß des jeweiligen Einflusses undurchschaubar war. In Zukunft werden auch Maschinen an dieser Kommunikation teilnehmen: Die schnellen konnektiven Algorithmen, die uns miteinander vernetzen, bevor wir auch nur gewusst haben, dass wir irgendwas getan haben. Zukünftig haben wir es in der Kommunikation mit der Komplexität gegenüber Psyche, gegenüber Körper und gegenüber Maschinen zu tun. Und dann ist die Frage: was heißt das für Organisationen?
Ich spüre bei Gesprächen mit Vorständen eine gewisse Ohnmacht. Wenn die nicht beginnen loszulassen und erkennen, dass sie sich in der Art und Weise zu denken neu erfinden müssen, haben sie ein Riesenproblem.
Unser Leben ist sehr komplex und schnell geworden. Wir haben heute alle mit dem Handy einen Rechner in der Hand, der früher mal die Apollo 13 auf den Mond und zurück gebracht hat. Der wog fünf Tonnen und kostete 100 Millionen und unserer, der wiegt 180 Gramm und kostet 500 Euro. Und davon gibt es 4 Milliarden Exemplare, die auch noch miteinander vernetzt sind. Stellen wir uns daher 4 Milliarden Mal das Rechenzentrum der NASA vor, das miteinander verbunden ist. Das zwingt uns zu einer enormen Agilität.
Es gab Unternehmen – AOL oder Yahoo – die waren Rising Stars und auf einmal waren sie weg. Und niemand könnte heute sagen, dass das nicht in fünf Jahren mit Facebook oder Apple genau so passiert. Die Kernthemen, auf die wir heute im Management und mit der Organisation reagieren müssen, ist diese wahnsinnige Geschwindigkeit. Wir Menschen denken immer noch linear, aber die Dinge passieren exponentiell schnell.
ManagerInnen müssen sich damit abfinden, dass nichts sicher ist. Die Transformation war noch nie so langsam, wie sie jetzt ist. Die wird noch viel schneller werden. Wenn wir verstehen, dass wir uns in einem Dauerwandelprozess befinden, einer „Metamorphose forever“, dann glaube ich, können wir damit besser umgehen.
Ich glaube, wir müssen uns auf Unprognostizierbarkeit einstellen. Wenn wir zehn Jahre zurückschauen, zeigt sich eine vollkommen andere Welt, als die, in der wir gerade sind. Und das agile Management ist bereits ein Großteil der Antwort auf diese Unprognostizierbarkeit. Ich kenne kaum eine Organisationsidee, die strenger durchreguliert ist, als das agile Management. Und zwar im Minutentakt, in den Personenrollen, die beteiligt sind, etc. Die Aufgabe der ManagerInnen besteht darin, dass man die Organisation auf ein ausschließlich horizontales Vernetzungsprinzip umstellen muss. Und die Umsetzung besteht in der Anwendung eines präzisen Verfahrens, wie man das macht.
Auftragsabhängige Produktionen. Es gibt immer eine/-en AuftraggeberIn, die/der nicht Teil des Teams ist, das kann innerhalb der Organisation stattfinden oder außerhalb der Organisation. Das zweite wesentliche Merkmal für mich ist eine präzise, aber variable Rollenverteilung. Eine organisierte Vertaktung des Produktionsprozesses. Der wichtige Schritt ist, wenn es keinen Auftrag gibt, braucht man nicht zu arbeiten.
Für mich ist der große Unterschied, dass es nicht eine zentrale Steuereinheit gibt, einen Vorstand, sondern das dezentral agiert wird.
Aber die Zentrale ist nach wie vor erforderlich, um sicherzustellen, dass die Abteilungen nicht anfangen, sich selbst zu beauftragen: „Wir haben einen Auftrag, den vergeben wir an uns selbst. Und wir haben dann eine tolle Idee, da brauchen wir aber zehn Jahre, um sie auszuarbeiten.“ Die Zentrale ist nicht überflüssig.
Wir haben drei wesentliche Aufgaben: Leistungsinnovation, Leistungserstellung und Kundenprozesse.
Da würde ich die Reihenfolge umdrehen. KundInnnprozesse als Erstes. Und wenn ich jetzt auf unser Beratungsunternehmen schaue, dann haben wir seit einigen Jahren das Ziel, alle drei Prozesse in jedem Team möglichst agil entlang ihrer Märkten zu orientieren. Die Frage ist, wie funktioniert die Verschaltung? Die Aufträge kommen dezentral. Die Anpassung des Produktes an einen Auftrag passiert dezentral. Es ist eine Herausforderung, diese lernende Organisation zu organisieren. Wissensmanagement bekommt plötzlich einen ganz anderen Stellenwert. Ich habe einiges ausprobiert und heute gebe ich Impulse in meine Organisation über Menschen.
Leadership, ich glaube, da sind wir uns einig, ändert sich generell. Früher gab es die Hierarchie, heute gibt es eigentlich eine Zielverantwortung. Dieter Zetsche von Daimler hat gesagt, es geht ihm um Selbstverantwortung und Empowerment der Menschen. Deshalb heißt führen und Leadership Zielbilder entwickeln. Und das ist heute in vielen Unternehmen nicht vorhanden. Entweder weil die Hierarchie alles kaputt macht – da geht dann Status vor Ergebnis. Oder aber, weil die alten Prozesse bestimmte Dinge nicht zulassen, ein Silodenken erzeugt haben, das verhindert, das Wissen geteilt werden kann. Derzeit entsteht aber eine Ökonomie, wo der Austausch extrem wichtig ist.
Bisher haben nur wenige Unternehmen verstanden, das Wissen zu jedem/-er MitarbeiterIn gehört. Nur wenn der/die MitarbeiterIn vernünftige Daten hat, kann er/sie auch vernünftige Entscheidungen treffen. Agile Organisationen stellen ihre Teams für die jeweiligen Projekte zusammen und die zerfallen in dem Moment, wo die Aufgabe erfüllt ist. Der größte Feind einer solchen Organisation ist jemand, der sein Wissen nicht teilt.
Agile Teams zerfallen nicht selbständig, sondern es gibt klare Rollen und Regeln. Soziokratie oder Holokratie haben ganz klar definierte Abläufe und Regeln, wie die Organisation zusammenwirkt. Es gibt viele Projekte gleichzeitig, die aufeinander abgestimmt sind.
Stichwort Schwarmintelligenz: Die Heringe, die im Schwarm schwimmen, die brauchen nur eine einzige Regel und die lautet: „Halte einen bestimmten Abstand zum nächsten ein.“ Dann sind die Heringe in der Lage – hochgradig koordiniert – als Schwarm durch die Gegend zu zischen. Diese Regel „halte den Abstand ein“, die wird im agilen Management ersetzt durch „orientiere dich an deinem Teammitglied“, „orientiere dich an der Bewertung des Team-Erfolgs und warte auf den nächsten Auftrag.“
Der Vorstand einer agilen Organisation muss sicherstellen, dass in der Organisation Kompetenz für die Auftragserteilung und Auftragsbearbeitung vorhanden ist. Das ist eine Riesenaufgabe. Und der Vorstand muss darauf achten, dass eine Eigendynamik nach dem Motto, „wir bedienen uns jetzt selbst mit unseren Aufträgen“, nicht zustande kommt. Das ist aber auch schon die ganze Aufgabe des Vorstandes im agilen Management.
Modell Skorpion. Der Skorpion hat kein zentrales Gehirn, sondern sechs kleine Gehirne in seinen sechs Beinen. That's it. Und siehe da, er bewegt sich koordiniert durch die Gegend und kann zur Not auch zustechen, wenn er möchte.
Dieser Wunsch, dass irgendjemand an der Spitze weiß, was in einer ganzen Organisation passiert und dass das sogenannte Ganze eine Einheit darstellt, das ist die Hauptblockade für die Umstellung auf die intelligenten Prinzipien des agilen Managements.
Viele Unternehmen denken immer noch, Digitalisierung sei eine Funktion und verstehen nicht, dass es alle Bereiche berührt: alles was KundInnenprozesse angeht, Produkte und Service-Innovation. Wenn ich früher Schlüssel physisch hergestellt habe, dann hatte ich dafür Spritzgussmaschinen, Fräsmaschinen und Drehbänke. Wenn der Schlüssel in Zukunft eine App auf dem Smartphone ist, dann brauche ich Softwareentwickler, User-Interface-Designer und Leute, die sich mit Security auskennen. Meine These ist, das jedes Unternehmen auch zum Softwarehaus werden wird, weil sich die Wertschöpfung dahin verlagert. Das Schloss bleibt immer noch ein Schloss. Da gilt immer noch die Physik. Aber der Schlüssel, der ist dann eine App. Und dieses radikale Umdenken gilt für jedes Unternehmen.
Sie werden das nicht können! Wir haben uns seit mindestens 2.000 Jahren auf das Experiment „Organisationen durch Sicherstellung von Routinen“ eingelassen. Was stabilisiert diese turbulente Welt? Eine über routinierte Arbeitsprozesse verfügende Organisation, die über eine Zielvorstellung verfügt, die sich als Einheit verstehen kann, die ein Kontrollzusammenhang in Form der Hierarchie ist und die diese, wirklich nur diese, Routinen und damit – das ist der entscheidende Punkt – die Sicherheit des Verhaltens von jedem einzelnen herstellt.
Diese Vorstellung ist so sehr zum genetischen Code geworden, dass man nur sagen kann: „Ab ins Reservat. Denkmalschutz für die klassisch-hierarchisch-bürokratische Organisation! Ein Weltkulturerbe, jahrhundertelang bewährt! Wir lassen und pflegen euch, solange wir uns das irgendwie leisten können. Baut Autos, backt Pizza und daneben bauen wir eine Avantgarde-Organisation und irgendwann legen wir dann den Hebel um.“ Darauf zu warten, dass Menschen durch Bewusstsein, durch Verhaltensorientierung und vielleicht auch noch mit Spaß umlernen, das können Sie vergessen.
Einer unserer Kunden ist einer der größten Leuchtenhersteller Europas. Die Branche war eigentlich 100 Jahre relativ stabil. Es gab die Glühbirne und die Leuchtstoffröhre und die Fassungen haben sich kaum geändert – das war alles normiert. Und dann kam die LED und mit ihr ein Innovationszyklus von drei bis sechs Monaten. Alle sechs Monate kommt die nächste LED-Generation. Die müssen plötzlich mit diesem Produkt in 18 Monaten Geld verdienen – statt wie früher in 25 Jahren. Das ändert alles: die Art und Weise, wie ich plane, wie ich interagiere, wie ich kommuniziere, wie ich baue, ob ich noch verkaufe oder nur noch vermiete.
Leadership und Führung sind wichtig, weil da das Reiseziel vorgegeben wird. Die Firmenkultur ist entscheidend: Ist das eine Kultur, die auf Ergebnis- und KundInnenorientierung fokussiert oder ist sie eher auf Status und Hierarchie ausgelegt? Dann gibt es die Ebene Produkte und Services. Das eigentliche Produkt ist nicht wichtig. Wenn in Zukunft keiner mehr ein Auto besitzen will, ist das kein Problem – denn Mobilität ist das Ziel.
Und dann geht es darum, auf der Ebene der Produkt- und Serviceinnovation radikal auf die Wünsche der KundInnen eingehen und eine Organisation aufzubauen, die das auch produzieren kann. Technologie ist kein Selbstzweck. Ich finde, dass der CCO – der Chief Customer Officer – der sich um den KundInnen-Nutzen kümmert, im Mittelpunkt stehen sollte.
Für mich ist die Umstellung von Geld auf Reputation ein entscheidender Baustein. Bisher war der wesentliche Trigger für das menschliche Verhalten in Organisationen das Gehalt mit erwartbaren Steigerungen und Boni. Daneben hat sich eine Reputationspyramide aufgebaut, die jeden nur denkbaren Sachverhalt beurteilt: „Wie hast du dich in deinem Team verhalten? Wie hast du dich mit irgendeinem Menschen außerhalb der Abteilung unterhalten? Wie hast du auf welche KundInnen reagiert?“ Das wird die neue Währung, da gehe ich jede Wette ein.
Diese Netzwerkdynamik ist nicht eine betriebswirtschaftliche Dynamik der Suche nach den Stärksten, mit denen ich irgendetwas durchsetzen kann. Das Netzwerk-Kalkül informiert mich darüber, dass ich im Moment etwas zu bieten habe, aber sehr scharf drauf achten muss, ob das in den Augen der anderen auch so bleibt. Und daran orientiere ich mein Verhalten. Facebook ist ein gutes Übungsfeld für diese Netzwerklogik.
Digitalisierung hat einen wesentlichen „Nebeneffekt“ und das ist Transparenz. Digitalisierung schafft Transparenz. Ohne Digitalisierung gäbe es keine Panama-Papers, gäbe es kein Wikileaks. Es existiert bereits eine Brille, die erkennt Lügen am flimmernden Augenlid des Gegenübers. Mitten im Gespräch bekommt man also einen Hinweis, dass der andere lügt. Da Lügen in Zukunft immer erkannt werden wird, nehme ich an, dass niemand mehr lügen wird. Es kann also sein, dass wir in 30 Jahren mit einer Generation zu tun haben, die nicht mehr weiß, was eine Lüge ist. Die Gesellschaft wird sich auf viele Arten und Weisen verändern.
Im Moment werden wir mit Transparenz – ich sage in Anführungsstrichen „beschenkt“ – die uns gleichzeitig mit der Intransparenz der maschinellen Prozesse dahinter vertraut macht. Wir wissen, dass wir nicht wissen, wie das funktioniert, worauf wir uns schon längst eingelassen haben. Transparenz und Intransparenz sind gleichzeitig gegeben.
Wenn jetzt das Internet der Dinge, Internet des Services etc. sich weiter verbreitet und dann irgendwann diese Frage auftaucht, „Papa, was war denn noch mal eine Lüge?“, dann werden wir irgendwann in einer Welt leben, die wir für komplett transparent halten, weil wir von den Maschinen dahinter gar nichts mehr wissen. Wir haben uns so schnell und so erfolgreich auf sie eingelassen, dass wir gar keinen Grund mehr haben, nach den Algorithmen, nach den Datenspeichern, nach den uns übertrumpfenden Verarbeitungsmöglichkeiten zu fragen. Und davor habe ich wirklich Angst. Dieses Fenster, in dem wir im Moment die Gelegenheit haben, zu verstehen, dass uns fundamental verändert, das wird sich in 20-30 Jahren unter Umständen geschlossen haben. Und dann machen wir mit, ohne zu wissen, woran wir eigentlich teilnehmen.
Es gab nie über irgendeine gesellschaftliche Entwicklung irgendeinen Konsens. Es gab immer nur Widerstand und Faszination gleichzeitig. Einiges hat sich durchgesetzt und anderes nicht. Ein evolutionärer Prozess ist der prinzipiell unplanbare Prozess, an den wir uns überraschend stark haben anpassen können und den wir auch zum Teil mitbetrieben haben. Aber Konsens? Wir leben vom Dissens. Wir leben davon, dass ein paar Leute sagen: „So mache ich jetzt nicht weiter, ich ziehe mein eigenes Unternehmen anders auf.“ Und wir leben davon, dass ein paar andere antworten: „Das schaue ich mir kritisch mit an und mache darüber einen Blog.“ Diese Fähigkeit zum Dissens, Leidenschaft für den Dissens ist das, was die Gesellschaft trägt. Nicht der Konsens.
Das ist der Prozess, den agile Organisationen für Leadership brauchen: Innerhalb des Systems Dissens zulassen und dann daraus Entwicklung gestalten.
Die Aufgabe von zukunftsfähigen Vorständen lautet: Dosiere die Möglichkeit des Dissens. Das ist ein Zulassen und Zähmen zugleich. Diese Ambivalenz ist die stärkste Kraft in der Strukturierung menschlichen Lebens. Zu sagen „Ich weiß nicht genau.“ Dann kann man beides machen, kann sich im nächsten Moment wieder umentscheiden.
„Eigentlich schätze ich ihn, aber heute redet er Blödsinn.“ Die Führung hat eine Vorbildfunktion auch bei dieser Dissenskultur. Wenn ich Leute, die mir widersprechen, ständig abstrafe, werden die irgendwann den Mund nicht mehr aufmachen. Ich muss Disput fördern. Ein CEO eines Einzelhandelskonzerns erzählte mir einmal, wie er mit einer Verkäuferin mitten im Geschäft redet und sie ihn auf einmal wortlos stehen ließ, um einer/einem KundIn weiterzuhelfen. Im ersten Moment war er schockiert und dann erkannte er, wie großartig das war. Die/Der KundIn ging für diese Mitarbeiterin vor den Vorstandsvorsitzenden. So sollte es sein. Das ist Dissenskultur, die Kultur des Auseinandersetzens. Harmoniekultur unter Gleichgesinnten bringt uns überhaupt nicht mehr weiter.
Das funktioniert nicht! Weder durch normativen Druck, noch durch eine innovative Rhetorik. Und die Politik, ein grandioses System in der Gesellschaft, um Entwicklung zu bremsen, wird dafür sorgen, dass die Menschen Zeit haben, sich umzustellen oder aus der Problemstellung herauszuwachsen.
Mein Rat lautet: Frage dich, mit welchen Umwelten du es zu tun haben willst. Welche Umwelten kannst du dir leisten? Welche musst du dir leisten und wie sehen deine eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen aus, damit umzugehen? Der Gedanke an das Ganze ist in meinen Augen nur ein Gedanke, der einen absolut blockiert.
Aber zum Beispiel die ökologische Nachhaltigkeit, die ist doch nur aus der ganzen Perspektive möglich?
Nein, das ist nur die Entdeckung einer neuen Umwelt und das Übersehen anderer Umwelten. Die ökologische Wende, die Nachhaltigkeitswende ist die Entdeckung der Relevanz von physischen und chemischen – wenn man so will – natürlichen Umwelten. Wunderbar, das ist höchste Zeit.
Aber ich kann es nicht alleine beeinflussen. Ich muss mich mit anderen vernetzen.
Ich kann ein Beispiel werden oder ich kann hoffen, dass keiner merkt, dass ich da nicht mitspielen möchte.
Meine These ist an der Stelle, Vertrauen wird zur neuen Währung.
Entschuldigung, das halte ich für Müll. Vertrauen ist ein Stichwort, das sehr, sehr wichtig ist, da bin ich ganz bei Ihnen. Aber die Botschaft hinter der Message „Vertrau doch“ ist, du hast Recht zu misstrauen und zwar auf breiter Front gegenüber jedermann. Deswegen schau dir genau an, wem du jetzt gegen dieses Recht trotzdem vertraust. Wenn Sie das meinen, sind wir einer Meinung. Wenn Sie sagen, jetzt müssen wir uns alle in so einer Welt des wechselseitigen Vertrauens bewegen, dann kann ich nur sagen, das ist blauäugig.
Wir sind als System darauf angewiesen, dass sich jedes einzelne Systemelement, Abteilung, Mensch, selbst steuert. Die könnten auch ganz was anderes tun, könnten dauernd ihren Eigennutz optimieren und nicht an das Ganze denken.
Die sollen ihren Eigennutz optimieren. Aber wie Adam Smith gesagt hat, auf altruistische Art und Weise. Sein Beispiel ist der Bäcker: Er macht Brötchen und will sie zu seinem Nutzen verkaufen. Und der Eigennutz der KundInnen wird durch diese frischen Brötchen bedient. Die KundInnen wollen nämlich interessante, frische Brötchen essen. Egoistisch, wirklich egoistisch kann nur der sein, der den Egoismus des Anderen mitdenken kann. Allen MitarbeiterInnen, egal an welchen Stellen im Unternehmen oder einer Behörde sie tätig sind, muss man eine Möglichkeit zur intelligenten Verfolgung ihres Eigeninteresses geben. Denn dann vernetzen sie sich.
Ich bin Soziologe, ich habe keine Ahnung, was Menschen sind. Menschen sind mit einer der plastischsten Sachverhalte, die wir in dieser Weltgeschichte kennen. Ich brauche kein Menschenbild. Menschen sind bösartig und gutartig, trotzig und bereitwillig. Und ich hoffe, dass Menschen diese Bandbreite von überraschenden Verhaltensmöglichkeiten behalten.
Sie halten eine evolutionäre Entwicklung in Großkonzernen für unmöglich. Das ist für mich unglaublich radikal, weil die Vorstände in Unternehmen derzeit, glaube ich, mehrheitlich nicht so denken. Sie sagen, es muss etwas Neues geben, eine Startup-Idee vielleicht mit diesen alten Produkten.
Ich sage nicht, dass es muss, ich vermute nur, dass es wird. Es mag auch dem Einen oder Anderen gelingen. Manche haben das geschafft. Nur sollte man den genetischen Code der Organisation, die sich dagegen wehrt, nicht unterschätzen. Und es ist kein Wunder, dass die Leute, mit denen Sie sprechen, so reden, wie Sie das gerade zitieren. Die Menschen, die nicht so reden, die sind nicht im Vorstand.
