Wie entstehen lebendige Organisationen, die für die Zukunft gerüstet sind? Und was hilft bei der Gestaltung dieser Prozesse? Sabine Zinke arbeitet bei der Begleitung von Veränderungsprojekten mit dem dreiphasigen Modell von William Brigdes: „Zu Beginn steht der Verlust und das Loslassen. Dann entwickelt sich eine neutrale Zone, in der noch nicht klar ist, wie sich die Dinge entwickeln. Und dann kommt der Neubeginn. Ausgehend von diesem Modell haben wir bei vier Change-Makern von Siemens, Telefonica, Sparda Bank und Merck nachgefragt, was ihnen und ihrer Organisation geholfen hat.
Interviewführung und Text: Irene Kernthaler-Moser. Fotos: Succus Wirtschaftsforen.
Unsere Fragen lauteten:
In der Startphase – wenn alles noch beim Alten ist: Was hat geholfen, das Alte loszulassen und aufzubrechen?
In der Phase, wenn das Alte nicht mehr passt und das Neue noch nicht gilt, was hat Ihnen und Ihrer Organisation geholfen?
Was waren für Sie die ersten Anzeichen dafür, dass das Unternehmen im Neuen angekommen ist? Was war unterstützend dabei?
Auf Basis des Modells von William Bridges begleiten wir bei M.O.O.CON partizipative Prozesse der Entwicklung und Umsetzung neuer Arbeitswelten als integrativer Teil einer Kultur- und Organisationsentwicklung (eigene Darstellung auf Basis von William Bridges).Marina Kinschel ist Head of Agile Transition, Data Analytics & Data2Business bei der Siemens AG (Nürnberg). Sie ist überzeugt davon, dass es zur Gestaltung des digitalen Wandels Menschen in ihrer Vielfalt braucht.
Die Wahrnehmung meiner Angst. Ich schildere das an einem persönlichen Beispiel: ich komme aus dem Human Relations Bereich und war die „Miss Digitalisierung“. Aus diesem maximal wertschätzenden Wohlfühlambiente bin ich ausgestiegen und in den Forschungs- & Entwicklungs-Bereich gegangen. Plötzlich war ich mit einer völlig anderen kommunikativen Kultur, die ich erst kennenlernen musste, konfrontiert und hatte keine unverwechselbare Position mehr. Auch ein Ortswechsel war damit verbunden. Da habe ich meine Komfortzone radikal verlassen. Meine alte Rolle wurde nachbesetzt. Das Alles hat mir am Anfang Angst gemacht. Ich habe mit meiner Entscheidung gehadert. Mit der Zeit ist mir klar geworden, dass ich aus dem Blick verloren hatte, was ich durch das Neue gewinnen werde. Und dann habe ich es immer mehr genossen, mich Schritt für Schritt auf dieses neue Ziel zuzubewegen.
Auch in Unternehmen behindert vor allem die Angst der Unternehmer und der Führungskräfte die Transformation. Ich sehe es daher heute als meine Aufgabe an, einen vertrauensvollen Rahmen für meine MitarbeiterInnen zu schaffen, damit sich diese bestmöglich entfalten können. Sie sollen erkennen, wie sie sich selbst einbringen können. Dadurch entstehen eine Dynamik und eine Koalition der Willigen.
Verbündete. Man braucht Verbündete, die einen auffangen, wenn man selber nicht mehr weiter weiß. Das sind Menschen, die einen inspirieren und ermutigen, beim eigenen Weg zu bleiben. Es braucht diese Überzeugung, dass die neue Welt und der Weg dahin die Richtigen sind. Das bedeutet nicht, dass man nicht auch einmal abweicht, diese Flexibilität muss man haben. Es geht darum sich gegenseitig zu motivieren und zu stützen, sich zu pushen und zu pullen.
Dynamik. Wenn ich merke, wie ein Potential erwacht, wie eine Dynamik entsteht, wie Ideen umgesetzt werden, dann wächst mein Mut. Eines meiner schönsten Erfolgserlebnisse war, dass wir das Management in der Region überzeugen konnten, dass wir die digitale Transformation nicht nur intern durchführen, sondern auch unsere KundInnen mit auf den Weg nehmen. Wir haben gemeinsam mit unseren KundInnen Hackathons veranstaltet – das sind mehrtägige Events zur Entwicklung von Software. Natürlich haben wir bei Siemens viele ExpertInnen und Know-how, aber am Ende des Tages müssen KundInnen unsere Lösungen kaufen. Also warum nicht gleich die KundInnen in die Entwicklung unserer neuen Produkte einbinden? Bei dieser Arbeit auf Augenhöhe mit unseren KundInnen, da habe ich mir gedacht „Wow! Da entsteht jetzt etwas Neues!“
Rainer Huff ist Senior Portfolio und Strategy Manager bei Telefonica Germany (München). Der O2 Tower bietet moderne Arbeitsplätze für 2.400 MitarbeiterInnen und ist das höchste Gebäude der Stadt.
Das Warum. “Create a sense of urgency“ lautet meine Antwort. Es geht meiner Meinung nach darum, datenbasiert Fakten zu vermitteln und ihre Dringlichkeit zu zeigen. Die Menschen wollen Antworten auf ihre Fragen: Warum machen wir das? Was ist der Sinn, der Zweck, der „berühmte“ Purpose? Wir haben in Workshops Datenanalysen gemacht. Es zeigt sich dabei, dass die Diskrepanz zwischen der Arbeitsumgebung, die wir haben und wie die Leute heute schon arbeiten, riesengroß ist. Wenn man in einem Workshop die MitarbeiterInnen für jede Tätigkeit eine andere Farbe in den Kalender kleben lässt, dann ergibt das am Ende immer ein buntes Teppichmuster. Das ist bei allen Business Units ähnlich, auch wenn es leichte Schwerpunktverschiebungen gibt. Aufbauend auf dieser Analyse können wir leicht erklären, warum wir das machen. Die MitarbeiterInnen arbeiten heute schon anders und die Räume werden derzeit falsch genutzt.
Fakten. Was den Leuten ganz konkret hilft im Vorfeld sind Fakten, Fakten, Fakten. Bei unserer Kultur musst du den Menschen mit ganz konkreten Fakten kommen: „Wann passiert was? Wie passiert es? Wie sieht es aus? Welche Regeln gelten?“ Wenn wir über diese Themen im Vorfeld gut und umfassend informieren, dann hilft das.
Sich im Vorfeld mit der Frage zu beschäftigen, „Wie arbeite ich?“ ist extrem schwierig. Die Menschen setzen sich erst damit auseinander, wenn die Veränderung da ist. Menschen sind beruhigt und man nimmt ihnen die Ängste, wenn man mit den Fakten kommt: „Das sind die Zugangsregeln. So funktioniert der Zugang zum Gebäude. So funktionieren die Flächen. Das sind die Flächentypen, die wir haben. Das sind unsere Home Office Regeln. Etc.“
Es wird angenommen. Es hat sich kaum einer bei mir beschwert. Die Beschwerden, die bei mir angekommen sind, waren im Vergleich zum Projekt nur Kleinigkeiten: „Die Kaffeemaschine ist noch nicht da. Es fehlen noch zwei Garderoben.“ 95 % der Beschwerden waren Hygienefragen, weil irgendwelche Möbel noch nicht gereinigt waren. Es wurde nichts mehr grundsätzlich angezweifelt.
Und wir lernen natürlich mit jedem Projekt mehr dazu. Ein kleines Beispiel von unserer Skylounge – der Bar im obersten Stockwerk unseres Münchner Towers: Wir haben in den Standardflächen oft Kollaborationsflächen geschaffen. Die wurden immer wieder kontrovers diskutiert und oft genug auch nicht gut angenommen. Die Skylounge hat sich völlig anders entwickelt. Es ist keine klassische Bürofläche in unmittelbarer Umgebung. Die MitarbeiterInnen kommen, mit oder ohne Laptop, machen eine Besprechung oder nehmen sich eine kleine Auszeit, holen sich einen Kaffee und bringen auch ihre Familie mit. Sie sind stolz darauf, hier zu arbeiten. Das so eine schöne Fläche allen MitarbeiterInnen offen steht, ist ein echter Mehrwert.
Michael Dumpert ist Direktor für Unternehmensentwicklung bei der Sparda Bank (München). In einem gesättigten Markt mit austauschbaren Produkten setzt die Sparda Bank auf die Stärke ihrer MitarbeiterInnen und baut darauf ihr Beziehungs- und Wertemanagement auf.
Ein Bild vom Weg. Uns hat ein Ziel-Bild geholfen, das eine Faszination ausgelöst hat. Das eine ist, dass ich die jetzige Situation unbefriedigend finde, dass ich ein Problem sehe. Das zweite ist, dass ich ein attraktives Ziel habe, das mich fasziniert und das für mich erreichbar ist. Es darf nicht etwas sein, das ganz weit weg ist. Ich muss einen Weg dahin sehen können. Und es wird mir auch erklärt, wie man dahin kommen kann. So nehme ich die meisten Menschen mit, die dann wiederum ihrerseits andere mitnehmen können.
Glaubwürdigkeit. In dieser Phase hilft tatsächlich Vertrauen. Und zwar weniger Vertrauen in das Zukunftsbild, als vielmehr Vertrauen in die Menschen, die das Steuer in der Hand haben. Ein Beispiel von Airbnb: In einer zweiten Finanzierungsrunde haben die neuen InvestorInnen die InvestorInnen der ersten Runde gefragt: „Warum seid ihr bei denen eingestiegen? Die haben doch keine Ahnung, was sie genau machen?“ Und die haben geantwortet: „Wir haben uns gar nicht die inhaltlichen Ideen angeschaut, sondern den Menschen. Und der ist interessant und spannend, an den glauben wir.“ Ohne Vertrauen in die Leitung wird das nichts. Unsere Unternehmensspitze wirbt um das Vertrauen, indem sie sehr authentisch ist. Die zeigen sich zum Beispiel verletzlich. MitarbeiterInnen wollen keine ChefInnen, die immer gut drauf sind, immer erfolgreich – das ödet doch an.
Ein Sog. Die Impulse, dass es da noch etwas Weiterführendes braucht, die kamen auf einmal nicht von uns, sondern von den KollegInnen. Sie kamen zu uns und meinten: „Wir würden da gerne einen nächsten Schritt gehen.“ In dem Moment waren wir nicht mehr jemand, der etwas in die Organisation drückt, wir mussten nichts mehr verkaufen. Es war ein Sog entstanden. Da war auf einmal der Bedarf da und wurde eingefordert. Ein sicheres Zeichen, dass die Organisation angekommen ist.
Katerina Matheis ist Transformation Manager bei Merck in Darmstadt. Ihr Programm heißt Future Workplace und es geht um moderne Arbeitsplätze, Labore, Gastronomie und das neue Innovationszentrum.
Team und Überblick. Du brauchst das richtige Team, das auch von sich aus kommuniziert. Und du brauchst einen Sinn fürs Ganze. Ganzheitlichkeit! Unabhängig welches Thema, du kannst davon ausgehen, es hängen 50 andere Menschen auch in diesem Thema drinnen. In einem so großen Unternehmen wie Merck gibt es garantiert 30 andere Projekte, die fast das gleiche machen, wie du. Bevor du irgendetwas tust, gehe mit denen Kaffee trinken. Ich habe sehr viel Zeit mit Kaffee trinken verbracht, um zu verstehen, wer macht was, was muss ich neu erfinden und wo setze ich an. Als Transformationsmanagerin ist es nicht meine Aufgabe, mich selber zu profilieren, sondern die Ideen aus dem Schatten zu ziehen und zu pushen. Und da muss man ziemlich sensibel damit umgehen, dass man nicht in den Ruf kommt: die hat meine Idee geklaut und setzt ihren Namen darunter.
Oft gibt es das Neue schon, es nennt nur noch niemand Transformation. Diese Hebel zu finden und bewusst zu machen, das fand ich immer super spannend.
Einfaches Beispiel: wir hatten das Thema neue Arbeitsplätze. Da haben sich alle gewehrt: „Wir brauchen kein Open Office.“ Da habe ich gefragt: „Wer hat denn gesagt, dass ich von einem Schreibtisch rede? Was ist denn ein Arbeitsplatz? Wir haben ein neues Bistro. Wir haben da Meetings. Das ist mein neuer Arbeitsplatz. Ich nutze den. Und du nutzt ihn auch, weil du gerade hier mit mir sitzt. Also herzlichen Glückwunsch. Du bist schon in der neuen Arbeitswelt.“
Kommunikation und Transparenz. Kommunikation und Transparenz ist das A und O. Wenn der Mensch versteht, warum etwas passiert, dann kann er zwar immer noch dagegen sein, aber er hat das Gefühl, dass man es ihm vernünftig erklärt hat. Meistens sind die Projekte nicht so schnell. Man hat ein Ziel und die meisten Projekte gehen dann darüber hinaus. Und jeder beschwert sich über etwas. Wenn man aber erklärt, woran man hängt und das vernünftig hinüberbringt, dann sind die Menschen auch versöhnlicher.
Es hört nie auf. Eigentlich gibt es kein Ankommen, weil wenn man da ist, wo man hinwollte, dann fängt man gerade wieder von Neuem an. Meine eigentliche Aufgabe besteht darin, den Leuten die Angst vor Veränderung zu nehmen und so Vertrauen in die Zukunft aufzubauen. Ich sage: „Ja, es wird sich etwas ändern, es wird vielleicht anders, ungewohnt, gruselig. Aber du bist nicht alleine! Du musst es auch nicht alleine durchstehen. Und suche dir deine Freiräume. Wenn du dastehst und wartest bis das tolle Neue zu dir kommt und du es dir nie greifst, dann hast du schon verloren.“
Für mich wäre es ein Erfolg, wenn diese berühmte Frage von Fritjof Bergmann „Tue ich das, was ich wirklich, wirklich will?“ öfter gestellt werden würde. Ich wünsche mir, dass die Menschen mehr Entrepreneurial-Spirit für sich selber entwickeln. Ich glaube, dass man nur über Emotionen gut arbeiten und alles andere gut machen kann. Die oder der trockenste WissenschaftlerIn geht auf in der Sache, die ihr oder ihm Freude macht. Und man kommt eigentlich nie an. Daher hört dieser Prozess auch nie auf.
