Swarovski: Wie eine räumliche Intervention auf den Unternehmenserfolg wirkt

Christoph Müller-Thiede: Swarovski hat den Standort Wattens in Tirol grundlegend verändert. Welche Faktoren veranlassten Sie zu einer räumlichen Intervention?

Martina Ertl: Der Markt fordert heutzutage nicht nur Transparenz, sondern auch Geschwindigkeit und Flexibilität. Unsere bisherige Strategie, die jahrzehntelang auf Know-how-Schutz und Verschlossenheit aufbaute, passte also schlicht nicht mehr zu den Anforderungen unserer KundInnen. Unsere MitarbeiterInnen waren auf verschiedene Standorte in Wattens aufgeteilt – das ist für abteilungsübergreifende Kollaboration und Kommunikation eher hinderlich. Eine räumliche Intervention war unumgänglich, um zusammenzuführen, was zusammengehört. Denn wir glauben daran, dass die räumliche Nähe von KollegInnen aus verschiedenen Bereichen sehr wichtig ist – vor allem in Hinblick auf Innovationen.

Müller-Thiede: Kurz erklärt: Was wurde in Wattens, am Campus 311, umgesetzt?

Ertl: Aus dem alten Schleifsaal 311, einem Produktionsgebäude aus den 1920er Jahren, wurde der Campus 311: Ein Activity Based Work Place für rund 300 MitarbeiterInnen aus Technik, Vertrieb und Marketing. Der Campus bietet den KollegInnen eine auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Arbeitswelt mit verschiedenen Arbeitsplätzen und Raummodulen. So sind wir in der Lage besser und enger zusammenzuarbeiten und auch mit KundInnen in Co-Kreationsprozesse zu gehen. MitarbeiterInnen und Führungskräfte waren von Beginn an ins Projekt eingebunden und brachten ihre Wünsche und Bedenken in den Veränderungsprozess mit ein.

Müller-Thiede: Es braucht meist auch Veränderungen in der Organisation und der Kultur. Wie ging es Ihnen damit und wo steht Swarovski hier aktuell?

Ertl: In einer ersten Umfrage unter MitarbeiterInnen nach dem Umzug hat rund die Hälfte angegeben, dass sich ihr Arbeitsalltag im Campus 311 verändert hat. Das ist schon mal toll, heißt aber auch dass die Hälfte der Leute den alten Arbeitsmodus in den neuen Räumen reproduziert. Daher versuchen wir die Räume stärker zu beleben und die Vernetzung im Gebäude anzuregen. Neue Kommunikationsmaterialien und Initiativen wie „Donnerstag ist Leave Your Homebase Day“ informieren über die vielfältigen Arbeitsmöglichkeiten am Campus und motivieren die gewohnte Umgebung zu verlassen.

Und obwohl sich unsere Organisationsstruktur bisher nicht wesentlich verändert hat, gibt es immer mehr Themen, die cross-funktional in Form von agilen Projekten aufgesetzt werden. Das Setup ist an Scrum angelehnt und ein Pool an internen agilen Coaches begleitet die Projekte. Die langfristig buchbaren Projekträume im Campus sind eine wichtige Voraussetzung dafür. Auch Service Design und Design Thinking werden als Herangehensweisen immer öfter gewählt. Für strategisch priorisierte Projekte gibt es ein internes Accelerator-Programm, die Growth Boards, welche Zugang zu schnellen Entscheidungen und Ressourcen-Freigaben durch das Top-Management ermöglichen.

Müller-Thiede: Wie geht es nun weiter? Was sind die nächsten Entwicklungsschritte?

Ertl: Wir beschäftigen uns im Moment intensiv mit den Themen Purpose und Human Leadership.  Konkret geplant ist auch ein stärkerer Roll-out des agilen Setups – nicht nur für Projekte, sondern auch, um Selbstorganisation in den Abteilungen zu unterstützen. Dabei zählt aber das Prinzip der Freiwilligkeit bei uns. Niemand muss agil arbeiten, wenn der Mehrwert für die Zielgruppe nicht ersichtlich ist. Das Raumkonzept im Campus wird derzeit vor allem durch infrastrukturelle Maßnahmen nachgebessert. Dem Wunsch nach mehr Sichtschutz wird nachgegangen und auch mit den Projekträumen kratzen wir schon am Limit. Die Möglichkeit sich als Team nach kundenrelevanten Kriterien anstatt nach Abteilungslogiken zu organisieren ist einer der größten Hebel in unserem Raumkonzept.