Von den Gründern zur neuen Geschäftsführung: Der erfolgreiche Generationenwechsel bei M.O.O.CON

Vor einigen Jahren habt Ihr beschlossen, Euch aus der Geschäftsführung zurückzuziehen – früher als nötig, früher als dies die meisten anderen tun. Warum so frühzeitig?

Wir hatten in den letzten Jahren immer wieder Erlebnisse, die uns dazu bewogen haben, uns mit der Zukunft von M.O.O.CON aktiv auseinanderzusetzen. Wir haben immer wieder Angebote für einen Verkauf des Unternehmens bekommen. Daher mussten wir uns überlegen, wie wir die von uns gegründete Firma eines Tages in die Zukunft weitertragen wollen.

Im Grunde genommen gab es drei Optionen: Verkauf, Integration in ein anderes Unternehmen oder eine interne Übergabe von M.O.O.CON an ein Team innerhalb unserer bisherigen Mitarbeiter:innen. Wir haben uns in diesem Fall selbst beraten lassen, und zwar von Günther Karner und seinem Entwicklungsberatungsunternehmen Trigon. Mit seiner Hilfe haben wir die offenen Fragen für uns rasch beantworten können.

War ein Verkauf je eine ernstzunehmende Option?

Jede Option ist, wenn man darüber nachdenkt, in so einer Phase des Umbruchs eine ernstzunehmende Variante. Wir haben uns dann dagegen entschieden.

Bei welchem aktuellen Marktwert?

2024 hatte M.O.O.CON einen Jahresumsatz von 11,5 Millionen Euro und einen entsprechend guten Gewinn. Wenn man bedenkt, dass der Marktwert eines Unternehmens in der Regel das Fünf- bis Achtfache des Jahresgewinns ausmacht, dann kann man sich den Marktwert leicht ausrechnen.

Wie leicht ist es Euch gefallen, diese offenbar lukrativen Angebote auszuschlagen?

Wir wollten dem Unternehmen für die Zukunft dieselbe Freiheit einräumen, die auch wir genossen haben, als wir es in den 1990er-Jahren – damals noch als Bene Consulting – aufgebaut haben. Und ich bin davon überzeugt, dass diese Freiheit bei Bernhard Herzog, Florian Danner, Sabine Zinke und Christoph Müller-Thiede sehr, sehr gut investiert ist.

Dankeschön! Das ist ein sehr schönes Kompliment an uns.

Wir kennen uns nun lang genug. Das ist kein Kompliment. Das sind Tatsachen. Die vier werden das Unternehmen auf ihre Art und Weise weiterentwickeln.

Christoph, Du wurdest eingeladen, den Übergang zu gestalten und zu moderieren. Was genau war denn Deine konkrete Aufgabe?

Meine Aufgabe war es daher, einen begleitenden Übergang zu gestalten und mir zu überlegen, mit welchem Team und mit welchen Arbeitsgruppen ich den Übergabeprozess aufsetzen möchte. Das ist ein komplexes, ziemlich sensibles Unterfangen. Man tauscht ja nicht – wie im Fußball – plötzlich zwei Spieler aus.

Sondern?

Man überlegt sich, wie man weiterspielen möchte, wie die Team-Zusammensetzung in Zukunft aussehen soll, und wie man mitten im Spiel bei größtmöglicher Transparenz und mit geringstmöglichem Risiko den Sport und die Spielregeln für die nächsten Jahre am besten neu definieren und umsetzen kann.

Das ist so etwas wie eine Operation am lebenden Patienten. Das geht nicht mit geringen Veränderungen. Das braucht eine gute, intensive Begleitung.

Und Christoph schien uns als Projektleiter für diesen Change – sowohl rational als auch aus dem Bauchgefühl heraus – perfekt geeignet.

In gewisser Weise haben wir beide uns – was die Übergabe an die nächste Generation betrifft – schon vor zwei Jahren aus dem operativen Gestalten und Entscheiden zurückgezogen. Es war ein Rückzug in vielen kleinen Schritten. Nun ist der Schritt auch in der Öffentlichkeit sichtbar.

Nach zwei Jahren ist der Designprozess nun beendet. Was ist das Resultat?

Die Geschäftsführung teilt sich ab sofort auf vier Personen auf – auf Sabine, Bernhard, Florian und mich. Das ist zum Teil eine sehr rationale Entscheidung, weil wir einander in unseren Themen, Kompetenzen und Persönlichkeitsstrukturen gut ergänzen, zum Teil aber natürlich auch eine emotionale, zutiefst persönliche Entscheidung, denn wir werden gemeinsam bei Bedarf durch Dick und Dünn gehen müssen. Damit müssen wir resilient, krisenresistent und auch persönlich in jeder nur erdenklichen Situation miteinander gut kompatibel sein.

Was hat sich auf Ebene der Organisationsstruktur verändert?

Wir haben in Zukunft nur noch zwei Hierarchieebenen. Das heißt: In den einzelnen Marktteams wird es keine fixe Führungskraft mehr geben. Stattdessen werden die Teams noch autonomer, noch eigenverantwortlicher arbeiten als bisher und einzelne Führungsaufgaben bei Bedarf projektabhängig selbstbestimmt auf mal die eine, mal die andere Person übertragen.

Inwiefern wurdet Ihr beide, Andreas und Karl, in diesen Prozess miteinbezogen?

Von Anfang an war klar: Wir werden informiert, wir werden in regelmäßigen Abständen am Laufenden gehalten, aber wir mischen uns in den Prozess und in die Teilentscheidungen der Teams und Arbeitsgruppen nicht ein. Das müssen die neuen Geschäftsführer:innen und sich ausmachen.

Wir haben die Vor- und Nachteile einer Vierer-Geschäftsführung intensiv diskutiert. Ich persönlich war dieser Variante gegenüber von Anfang an skeptisch, weil ich mit Andreas am eigenen Leib miterlebt habe, wie schwer es manchmal ist, zu zweit auf einen grünen Zweig zu kommen und einen Konsens zu erzielen. Das ist zu viert um ein Zigfaches schwieriger! Aber für Christoph und seine drei Partner:innen haben die Chancen und Potenziale von Anfang an überwogen.

Das neue Vierer-Team ist gut aufgestellt und gleich vierfach voller Optimismus. Das ist das Wichtigste!

Danke für dieses Vertrauen! Ja, ich weiß, in einigen Details haben wir uns Eurer Empfehlung und Eurer langjährigen Erfahrung widersetzt. Für uns vier fühlt sich die erarbeitete Lösung sehr stimmig an. Ich bin jedenfalls schon neugierig, wie die ersten Monate und Jahre über die Bühne gehen werden.

Der britische Wissenschaftler Meredith Belbin hat unterschiedliche Teamrollen definiert, die es in jedem Unternehmen braucht – vom Beobachter über den Wegbereiter bis hin zum Umsetzer. Wer nimmt in der neuen Vierer-Geschäftsführung denn welche Rolle ein?

Die Fragen werden immer schwieriger! In den fachlichen Themen sind wir schon mal breit gestreut und ergänzen uns ganz gut. Und was die Kulturthemen betrifft, so würde ich nach zwei Jahren intensiver Auseinandersetzung sagen: Bernhard ist der Visionär und Stratege, aber auch der Kritiker und Hinterfrager, der das Unternehmen in seiner Gesamtheit und Komplexität wohl am allerbesten versteht. Florian ist der Macher, der Anpacker, der Umsetzer, der überall Chancen und Potenziale sieht und der jeden noch so neuen Markt ohne jede Furcht betritt. Sabine ist die Humanistin, die Teamarbeiterin, die gute Seele von M.O.O.CON, die noch dazu über eine hoch entwickelte Kommunikationsgabe verfügt. Und ich bin wahrscheinlich eine Art Verknüpfer, der die unterschiedlichen Einzelperspektiven am besten kombinieren und in den beruflichen Alltag integrieren kann.

Ihr habt nicht nur in einen internen Prozess investiert, sondern habt Euch entschieden, das Generationenprojekt mit ebenfalls viel Aufwand nun in der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Warum?

In den letzten drei Jahrzehnten, seit es M.O.O.CON gibt, haben wir unsere Kund:innen darin sensibilisiert, wie wichtig ein gut aufgesetzter Change-Prozess ist und wie wichtige eine transparente Innen- und Außenkommunikation ist, um im Team, aber auch in den Geschäftspartnerschaften Vertrauen, Sicherheit und Kontinuität zu vermitteln. Diese Prozessgestaltung ist unsere Expertise, das ist unser Kerngeschäft. Daher war ganz klar, dass wir hier mit gutem Beispiel vorangehen müssen. Nach all den Jahren intensiver Begleitung hat es gut getan, selbst mal sein eigener Kunde und Auftraggeber zu sein.

So ein Generationenwechsel ist ein sehr kritischer Punkt in der Biografie einer Organisation. Man kann in diesem Moment nicht sensibel genug sein und nicht vorsichtig und vorausblickend genug kommunizieren. Je klarer, je offener, wie ehrlicher, desto besser!

Und ich glaube, dass sich der Aufwand jetzt schon gelohnt hat. Vor ein paar Tagen erst hatte ich einen Termin bei unserem Bankberater. Er meinte, er habe in seiner Karriere noch nie eine so gut strukturierte Übergabe erlebt. Das M.O.O.CON-Generationenprojekt ist für ihn mittlerweile eine Art Case und Best-Practice-Beispiel – schlicht und einfach, weil so viele Firmenübernahmen an irgendwelchen ungeklärten Kleinigkeiten scheitern. Ein schöneres Feedback kann ich mir nicht vorstellen.

Zum Abschluss: Wir schreiben das Jahr 2035, wir sind auf der M.O.O.CON-Neujahrsfeier. Karl und Andreas, Ihr seid selbstverständlich ebenfalls eingeladen. Wie blickt Ihr im Gespräch auf die letzten 10 Jahre zurück? Was waren die Meilensteine?

Dann fange ich einmal als Co-Geschäftsführer an. Es freut mich, dass wir in Deutschland, aber auch in anderen europäischen Ländern mittlerweile eine ähnliche Bekanntheit erlangt haben wie in Österreich. Und es freut mich, dass wir mit unseren Kund:innen nicht nur sinnstiftende Arbeit gemacht haben, sondern auch, dass wir zur ökologischen Nachhaltigkeit und zur Eindämmung der Klimakrise einen relevanten Beitrag leisten konnten.

Ich habe M.O.O.CON in den letzten Jahren in ganz neuen Betätigungsfeldern erlebt und kennengelernt – ganz gleich, ob das nun Kultur, Bildung, Industrie, Gesundheit, Hospitality oder öffentliche Verwaltung ist. Spannend, wo M.O.O.CON zuletzt überall Projekte umgesetzt hat!

Ich habe die ersten drei Jahre noch an schönen M.O.O.CON-Projekten gearbeitet und habe mich danach sukzessive zurückgezogen. Vor allem in den letzten Jahren war ich viel in Afrika und habe mich dort in der Entwicklungszusammenarbeit engagiert. Und es ist schön, beide Welten kennengelernt zu haben – nicht nur die Consulting-Welt in dem mir wohlvertrauten Europa, sondern auch den Alltag und die Entwicklungspotenziale im fernen Afrika.

Christoph, es ist das Jahr 2035: Was ist das spannendste Projekt, an dem Ihr jetzt gerade arbeitet?

In fast all unseren Projekten spielen Bestandsnutzung und Bestandsentwicklung in Zusammenhang mit internen, organisatorischen Transformationsprozessen eine zentrale Rolle. Etwas Spannenderes und Sinnvolleres kann ich mir nicht vorstellen.