M.O.O.CON-Gründer im Rückblick: Ein Gespräch mit Karl Friedl und Andreas Leuchtenmüller

Ihr seid die Grundpfeiler von M.O.O.CON. Mit welchen Gefühlen blickt Ihr auf die letzten drei Jahrzehnte zurück?

Für mich war das eine schöne Zeit. Wir hatten keine Vorgaben, wir hatten eigentlich nur Visionen. Wir konnten uns unsere eigenen Strukturen schaffen, um ein Unternehmen zu gründen und von der Frühphase über die Adoleszenz bis hin zur Etablierung am Markt zu begleiten.

Es waren auch fordernde und herausfordernde Zeiten. Zum einen schön, weil wir bislang unbetretene Gefilde betreten und erkundet haben, zum anderen aber auch ein ganz schönes Stück Arbeit, weil wir gegen die damals am Markt etablierten Strukturen ankämpfen und auch uns beide mit unseren unterschiedlichen Charakteren zusammenraufen mussten.

Oh ja! Wir waren nicht immer einer Meinung. Manchmal lagen unsere Ziele, Visionen und Herangehensweisen diametral auseinander. Aber ich denke: Wir haben einander ganz gut ergänzt.

Genau das war doch der Reiz, oder? Wir wussten nicht, wohin die Reise geht. Wir haben es einfach ausprobiert.

Wie genau sieht denn diese komplementäre Ergänzung aus?

Karl hat eine starke visionäre, irgendwie davonfliegende Art. Meine Rolle in den drei Jahrzehnten war, ihn immer wieder bei den Füßen zu packen und am Boden zu halten, damit er vor lauter Freude und Flughöhe nicht davonschwebt.

Das stimmt. Andreas ist down to earth, der strukturierte Analytiker. Er hat meine Ideen mit Zahlen, Daten, Fakten unterfüttert und war immer derjenige, der dafür gesorgt hat, dass wir nicht mit vier Beinen in der Luft waren.

Ihr zählt zu den ersten Unternehmen im deutschsprachigen Raum, die räumliche, architektonische, organisationskulturelle und betriebswirtschaftliche Aspekte eines Unternehmens erstmals als kommunizierende Gefäße verstanden haben. Wie leicht war es und ist es, dieses Tätigkeitsprofil in der Öffentlichkeit zu kommunizieren?

Meine Erfahrung ist: Wenn wir mit Menschen außerhalb der Branche darüber sprechen, was wir tun, dann sagen die immer: „Ja klar! Geht doch gar nicht anders. Wenn man nicht zuerst darüber nachdenkt, was man braucht, dann kann man doch nicht anfangen zu bauen!“ Da ist das Verständnis für unsere Tätigkeit voll und ganz da. Innerhalb der eigenen Bubble jedoch war die Kommunikation immer schwieriger, langwieriger.

Geändert hat sich das das am ehesten, als unsere direkten Ansprechpartner:innen nicht mehr die Eigentümer:innen und klassischen Bau-Auftraggeber:innen waren, sondern die Facility Manager, die HR-Managerinnen oder auch die Leiter und Leiterinnen einzelner Teams also die Vertreter:innen derjenigen auf deren Kerngeschäft das Gebäude dann einen Einfluss hat.

Unterscheidet sich die Sprache abhängig von der jeweiligen Zielgruppe?

Definitiv. Wir müssen uns immer entscheiden, an wen wir unsere Arbeit adressieren wollen. Davon abhängig sind dann Sprache und Inhalt.

Die Königsdisziplin ist natürlich, wenn man mit einem Projekt mehrere zuständige Führungsebenen, CEOs, CFOs und COOs und mehrere Abteilungen gleichzeitig ansprechen will. Selbst nach 30 Jahren im Geschäft, muss ich zugeben, fällt uns das manchmal immer noch schwer.

Wie viele unterschiedliche Sprachen sprecht Ihr denn, um den gesamten Markt abzudecken?

Sechs oder sieben verschiedene Sprachen werden das schon sein.

Auf der übergeordneten Ebene kann man das wahrscheinlich auf zwei Sprachgruppen eindampfen – auf die Sprache im Kerngeschäft des jeweiligen Unternehmens sowie auf die Entwicklungs-, Planungs- und Bausprache im Geschäft der Immobilienbranche.

Inwiefern haben sich die Kund:innen, Themenanfragen und Projekttypologien im Laufe der Zeit verändert?

Mittlerweile machen wir nicht nur Bürobau, sondern leiten, begleiten und konzipieren ganze Standort-Entwicklungen, die immer häufiger auch Labore, Produktionsstätten sowie Lager- und Logistikimmobilien umfassen. Ein weiterer Schwerpunkt, der in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat, ist der Bereich der Kultur-, Bildungs- und Gesundheitsimmobilien. Wir sind überall dort tätig, wo es eine starke Interaktion zwischen Mensch, Objekt und Organisation gibt.

M.O.O.CON ist in eine Zeit der multiplen Krisen hineingewachsen. Inwiefern haben Weltfinanzkrise, Klimakrise, Corona-Krise und die politische Plattenverschiebung in aller Welt in den Markt hineingewirkt?

Die Weltfinanzkrise 2008 war für uns persönlich relevant, weil wir uns im Zuge der Krise vom Mutterkonzern Bene losgerissen und ein eigenes Unternehmen gegründet haben. Und so einschneidend die Weltfinanzkrise für uns war, so bewegend und aufrüttelnd war sie natürlich auch für viele andere Unternehmen in der freien Marktwirtschaft. Sie hat viele Organisationen dazu gezwungen, sich mit dem eigenen Kerngeschäft, der Unternehmenskultur und nicht zuletzt auch der immobilienwirtschaftlichen Abbildung intensiv auseinanderzusetzen und sich gegebenenfalls neu zu erfinden. Allein als Folge von 2008 sind viele spannende Projekte entstanden, die wir begleiten durften.

Wie schaut es mit den jüngeren Krisen der letzten Jahre aus?

Immer, wenn die Welt in Bewegung kommt, tun sich für uns große Chancen auf.

Und wir haben uns immer bemüht, die jeweilige Krise nicht nur in ihren Symptomen, sondern auch in ihren Ursachen zu verstehen und aus diesem Verständnis heraus die Unternehmen in ihren mitunter massiven Change-Prozessen zu unterstützen. Je nach Krise sind mal die Wirtschaftlichkeitsaspekte, mal die Energie- und CO2-Fragen, mal die Gesundheits- und Hygienethemen im Vordergrund. Ich finde das sehr spannend, weil sich die globale Situation in unseren Projekten abzeichnet, weil unsere Arbeit auf diese Weise immer auch Zeitzeuge und Abbild des jeweiligen Weltgeschehens ist.

Wenn der Wind weht, bauen die einen Mauern und Windschutzmaßnahmen, während die anderen Mühlen und Windräder aufstellen. Wir sind die Windrad-Spezialisten.

In den letzten Jahren hat die Konkurrenz am deutschen und österreichischen Markt deutlich zugenommen. Mit welcher Marktsituation haben wir es heute zu tun?

Wir haben immer gesagt: Wir wollen in der Champions-League spielen, und das tun wir auch. Und gute Konkurrenz ist, wie wir alle wissen, ein Ansporn.

Wenn man in der Champions-League alleine ist, wird’s irgendwann einmal fad. Aber Spaß beiseite: Ja, die Konkurrenz hat deutlich zugenommen, aber erfreulicherweise sind auch der Bedarf, die Bereitschaft und die Sensibilität auf Unternehmensseite gestiegen. Es gibt noch allerhand zu tun. Der Markt ist groß genug für alle. Da brauchen wir noch länger keine Sorgen zu haben.

Früher habt ihr immer gesagt: Wir sehen die Konkurrenz im Rückspiegel. Ist das noch immer so?

Nein. Manche Konkurrenten sieht man manchmal auch durch die Seiten- oder Windschutzscheibe. Das gehört dazu.

Was macht M.O.O.CON anders als die anderen?

Wir denken so ganzheitlich wie wahrscheinlich niemand anderer am Markt. Wir sind Strateg:innen, Berater:innen, Consultants, Planer:innen, Standort-Scouts, Projektentwickler:innen, Projektsteuer:innen, Wettbewerbsorganisator:innen, Facility-Management-Expert:innen und Change-Prozessbegleiter:innen. Bei uns gibt es – wenn gewünscht – alles aus einer Hand. Das macht nach 30 Jahren so viel Spaß wie am ersten Tag.

Vor einigen Jahren habt Ihr beschlossen, Euch aus der Geschäftsführung zurückzuziehen. Welchen Wunsch und welche Vision habt Ihr für M.O.O.CON ohne Friedl und ohne Leuchtenmüller?

Ich wünsche mir, dass das Gesamtsystem M.O.O.CON wirtschaftlich erfolgreich bleibt und sich mit der neuen Geschäftsführung kulturell weiterentwickelt. Ich wünsche mit sichtbare Fußabdrücke in ganz neuen Märkten und ganz neuen Planungsaufgaben.

Ich wünsche mir, dass ich 10 Jahren zur Jubiläumsfeier eingeladen werde und in den Gesprächen mit den Geschäftsführer:innen und Mitarbeiter:innen ganz neue Formen von Kompetenz und Euphorie erleben werde. Ich habe ein gutes Gefühl und bin wirklich neugierig, wie die „Fantastischen Vier“ unser Erbe nun weiterdenken und weiterleben werden.