Von der Pionierarbeit zur Zukunftsgestaltung: Ein Rückblick mit Karl Friedl und Bernhard Herzog

Karl, wie hat alles angefangen, damals vor 33 Jahren bei Bene in Waidhofen?

Gleich nach dem Studium hatte ich die Chance, bei Bene eine Art Zukunftswerkstatt aufzubauen. Als Betriebswirt hat mich interessiert, wie eine gebaute Infrastruktur einen direkten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Nach einem Jahr intensiver Forschung in Zusammenarbeit mit den Fraunhofer Institut hatten wir viele konkrete Ergebnisse und Erkenntnisse – unter anderem, dass ein Büromöbelhersteller damit eigentlich viel zu spät dran ist. Daraufhin wurde ich damit beauftragt, innerhalb der Bene-Welt ein Beratungsunternehmen zu gründen und potenzielle Kund:innen schon im Vorfeld abzuholen.

Wie hat die Zusammenarbeit mit den Kund:innen zu Beginn ausgesehen?

Wir sind nach dem fraktalen Prinzip vorgegangen. Das heißt: Wir haben den großen Elefanten in viele kleine Teile zerlegt. Auf diese Weise konnten wir das riesige, komplexe Thema einigermaßen in den Griff kriegen. Am deutschen und österreichischen Markt war diese Dienstleistung damals ganz neu. Wir waren die ersten, die ein Bürogebäude nicht städtebaulich von außen nach innen gedacht haben, sondern kulturell von innen nach außen.

Heute ist dieses Denken eines Bürogebäudes mittlerweile Standard. Zu wie viel Prozent ist diese Entwicklung M.O.O.CON zu verdanken?

Damals in der Pionierphase? Sicher an die 80 Prozent.

Bernhard, 10 Jahre später bist Du zum Unternehmen dazugestoßen. Wie bist Du auf M.O.O.CON – damals noch Bene Consulting – aufmerksam geworden?

Ich war damals am Weg in die USA, um dort ein neues Berufsleben zu starten. Kurz vor der endgültigen Entscheidung bin ich in der Zeitung dann auf eine Anzeige aufmerksam geworden: „Weiterdenken von Gebäuden“, aber auch „Arbeit als Teamarbeit“, und beides hat mich auf Anhieb gereizt. Also bin ich nicht nach Amerika gegangen, sondern nach Waidhofen an der Ybbs.

In den ersten gemeinsamen Jahren habt Ihr das M.O.O.CON-System von Grund auf neu entwickelt. Wie darf man sich das vorstellen?

Wir sagen immer: Unser Ziel ist, Ihre Organisation zu verstehen und Ihre Anforderungen in Gebäude und Transformationsprozesse zu übersetzen.

Wir haben uns auf die drei Säulen Mensch, Organisation und Objekt konzentriert und haben aus diesem Bausteinprinzip ein neues Betrachten und Weiterdenken von Unternehmen entwickelt: Wie ist die Organisation strukturiert? Wie schaut die Unternehmenskultur aus? Um welche räumlichen und kulturellen Anforderungen geht es? Und wie können wir den Prozess bestmöglich gestalten und begleiten? Das sind viele, viele Variablen, die man aufeinander abstimmen muss.

Wer hat sich in diesem Entwicklungsprozess womit eingebracht?

Als ich 2001 eingestiegen bin, hatte ich es mit ein paar Wirtschaftern zu tun, die sich in den Raum hineingedacht haben.

Mit Bernhard im Team hatten wir auf einmal eine Technik- und Raumkompetenz mit an Bord. Und einen Gestalter, der bereit war, sich in die Wirtschaft hineinzudenken.

Es geht darum, die beiden Faktoren Raum und Organisation miteinander zu verheiraten und zugunsten des Menschen zu optimieren. Das ist im Wesentlichen das, was wir bis heute tun.

2010 wurde das Unternehmen dann umbenannt. Aus Bene Consulting wurde M.O.O.CON. Wie kam es dazu?

Wir haben gesehen, dass sich unsere Arbeit von klassischer Büroraumgestaltung zunehmend wegbewegt. Das Möbel wurde immer unwichtiger, die Melange aus Raum und Organisation immer zentraler. Und der Mensch, der in der Errichtung von Bürogebäuden lange Zeit überhaupt keine Rolle gespielt hatte, war aus unserer Arbeitsweise überhaupt nicht mehr wegzudenken. Hinzu kommt, dass sich ein Zeitfenster aufgetan hat, um uns von unserer Firmenmutter Bene zu trennen.

Mensch, Organisation, Objekt und Consulting. Das war die Geburtsstunde von M.O.O.CON. Innerhalb des Akronyms sind unsere Arbeitsweise und die drei wesentlichen Perspektiven festgehalten.

Zwischen Euch beiden liegen 11 Jahre Altersunterschied. Worin unterscheidet Ihr Euch als Vertreter Eurer jeweiligen Generation?

Inhaltlich schwimmen wir beide auf einer Wellenlänge. In der Arbeit und in der externen Kommunikation, denke ich, gibt es hier keinen Unterschied. Sehr wohl aber gibt es einen spürbaren Generationsschied in der Betriebsführung und in der internen Kommunikation.

Wie entsteht Erfolg? Wie wollen sich Mitarbeiter:innen künftig einbringen? Und wieviel Gestaltungsspielraum braucht Innovation und Motivation? Hier haben wir – die vier neuen Geschäftsführer:innen – innerhalb von zwei Jahren eine neue Organisationsstruktur und Führungskultur entwickelt, die sich von der bisherigen Geschäftsführung von Karl und Andreas deutlich unterscheidet. Unterstützung hatten wir dabei von einer ganzen Gruppe an Leuten, die für das Thema ebenso leidenschaftlich brennen wie wir.

Inwiefern unterscheidet sich das neue Modell vom alten?

Wir haben nun selbstgesteuerte Marktteams einerseits und vom Team gewählte Vertreter:innen andererseits, die mit uns gemeinsam die wesentlichen Entscheidungen gemeinsam treffen. Wir verstehen uns als eine Geschäftsführung, die die Teams dabei unterstützt, erfolgreich zu sein.

Karl, wie geht es Dir damit, dass Euer bisheriges Betriebsführungsmodell nun überarbeitet wurde?

Ich bin alt und reif genug, um zu wissen, dass sich eine neue Generation, die nun die Betriebsführung übernimmt, ihre eigene Kultur erschaffen muss. So wie Kinder nicht alles übernehmen, was ihnen die Eltern sagen, kommt es auch bei einem Generationenwechsel im Business-Bereich zu Veränderungen und Neuschreibungen. Das ist ein ganz natürlicher Prozess.

Wir haben uns sehr intensiv mit der Frage beschäftigt, wie viel Freiraum wir zulassen wollen und müssen, um neue, innovative Lösungen zu bekommen und das Engagement und die Motivation der einzelnen Mitarbeiter:innen zu fördern. Wir sind davon überzeugt, dass diese hierarchielosen Freiheiten auch zur Übernahme von Verantwortung führen und neue Ideen, Produkte und Zugänge zum Markt ermöglichen werden.

Das wünsche ich Euch von ganzem Herzen!

Karl, nach 33 Jahren ziehst Du Dich nun aus der Geschäftsführung zurück. Mit welchen Gefühlen?

Mit sehr gemischten. Abschiednehmen und Loslassen ist nicht meine größte Stärkste. Aber ich kann mit Sicherheit sagen: Wir haben uns nach den besten und potenziell stärksten Leuten umgeschaut, die unser Erbe jetzt übernehmen und weiterentwickeln – und die haben wir auch gefunden.

Bernhard, mit welchen Gefühlen übernimmst Du das Unternehmen?

Nach zwei spannenden Jahren haben wir nun die Chance, das von uns erarbeitete Konzept in die Realität umzusetzen. Das ist eine Mischung aus Vorfreude, Nervosität und Zuversicht.

Welchen Wunsch habt Ihr an den jeweils anderen? 

Ich wünsche mir, dass ich mich als alter, weiser Mann auch in Zukunft noch mit Ideen und Anregungen einbringen kann.

Karl, das ist auch mein Wunsch an Dich: Ja, bitte bring Dich ein! Und danke, dass Du uns in diesem Prozess so viel Vertrauen und Gestaltungsfreiheit gegeben hast.