Von Führung, Freiheit und Veränderung: Sabine Zinke und Karl Friedl im Gespräch

Eure gemeinsamen Themen sind unter anderem HR, Unternehmenskultur und interne Kommunikation. Was habt Ihr in all den Jahren auf diesem Gebiet geschaffen?

Ich bin jetzt seit 10 Jahren dabei und habe die HR-Agenden vor etwa fünf, sechs Jahren übernommen. Wir hatten bei M.O.O.CON immer schon eine starke Kultur der Freiheit und Eigenverantwortung. Vor Corona sind wir dann stark gewachsen, also mussten wir die Unternehmensstruktur überarbeiten und ein wertebasiertes Personalmanagement aufbauen. Dabei ging es vor allem um den Umgang mit Arbeitszeit, Teilzeit, Gleitzeit und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. 

Inwiefern unterscheidet sich diese Struktur und Unternehmenskultur von anderen Unternehmen am Markt?

Wir sind heute rund 110 Mitarbeiter:innen – das braucht eine gute, stringente, ausbaufähige Struktur. Im Gegensatz zu früher sind wir heute als Kreisorganisation mit Teams und Unternehmen im Unternehmen – sogenannten UIUs – strukturiert. Grob kann man sagen: Das, was wir mit unseren Auftraggeber:innen machen, nämlich Transformationsarbeit am lebenden Patienten, das haben wir nun auch mit uns selbst gemacht. Unterscheiden wir uns in dieser Hinsicht von unseren Mitbewerber:innen am Markt? Das weiß ich nicht. Was ich aber weiß: Wir sind eine Organisation mit einer gewissen Selbstreflexion und kritischen Äquidistanz nach innen und passen uns immer wieder an neue Rahmenbedingungen an.

Karl, Du kommst aus der Betriebswirtschaft, Sabine, Du aus der Psychologie: Wer hat sich mit welchen Werten und Ansprüchen eingebracht?

Mein Ziel war, bei M.O.O.CON ein Personalmanagement aufzubauen, das zur Unternehmenskultur passt – frisch und innovativ, aber auch nicht überkandidelt und überdifferenziert. Das bedeutet: Niemals ausruhen, sondern immer dranbleiben, adaptieren, kritisch hinterfragen! Es ist eine Mischung aus Formalismus und Pragmatismus.

Mir geht es als Betriebswirt darum, für bestimmte Aufgaben die richtigen Menschen zu finden. Je höher die qualitativen und quantitativen Anforderungen, desto systematischer muss man dabei vorgeben. Bis 2016 war ich dafür mehr oder weniger allein verantwortlich. In den letzten Jahren ist es uns gelungen, eine eigene HR-Kompetenz aufzubauen und die Rollen zu verteilen.

Zwischen Euch beiden gibt es nicht nur einen Generationensprung, sondern auch eine unterschiedlich lange Bindung ans Unternehmen: Karl, Du bist seit der Geburtsstunde 1992 dabei, Sabine Du erst seit 2015. Wie leicht fällt es, wenn in der Kenntnis und Expertise des Unternehmens 23 Jahre dazwischen liegen?

Gut! Natürlich waren wir nicht immer einer Meinung. Aber ich hatte stets den Eindruck, dass wir einander – auch bei unterschiedlichen Meinungen und Standpunkten – immer gut zuhören und den Mehrgewinn der jeweils anderen Perspektive wertschätzen und in Entscheidungsprozessen mitberücksichtigen.

Ich habe die Unterschiede zwischen uns immer als Plus gesehen. Neue Blicke bringen auch neue Perspektiven ins Unternehmen. Innerhalb der neuen Geschäftsführung ist Sabine die Unternehmensjüngste an Bord. Das ist eine wichtige, wertvolle Kraft.

Worin genau unterscheidet sich Eure HR-Kompetenz und Führungskultur?

Ein großer Unterschied ist sicherlich: Ich gebe Mitarbeiter:innen Freiraum nur dann, wenn ich das Gefühl habe, dass sie damit auch gut, effizient und verantwortungsvoll umgehen können. Wenn nicht, dann nehme ich sie enger an die Brust.

Ja, da unterscheiden wir uns wohl. Ich glaube stark an die Entwicklungspotenziale im Menschen und traue ihnen dadurch tendenziell mehr zu als Karl.

Freiheit, Verantwortung und Sinnstiftung sind ein zunehmend wichtiges Kapital in der Arbeitswelt. Stichwort: Purpose Driven Workforce. Inwiefern positioniert sich M.O.O.CON hier als attraktiver Arbeitgeber am Markt?

Was die Wünsche und Vorstellungen potenzieller Arbeitnehmer:innen betrifft, hat sich in den letzten Jahren viel getan. Die Menschen sind selbstbewusster, emanzipierter und auch entsprechend lauter in den Forderungen und Erwartungshaltungen geworden. Ich denke, dass wir dieser Entwicklung stark entgegenkommen: Wir haben in Zukunft nur noch zwei Hierarchieebenen, und zwar die Geschäftsführung mit Christoph, Bernard, Florian und mir sowie die einzelnen Marktteams. Neu ab Februar ist, dass es in den einzelnen Marktteams keine fixe Führungskraft mehr gibt. Die Teams werden noch autonomer, noch eigenverantwortlicher arbeiten als bisher. Führungsaufgaben können – abhängig von den individuellen Stärken – auf mehrere Personen aufgeteilt werden. Das bietet den Vorteil, dass wir stärkenorientiert agieren können und nicht auf den einen einzigen Wunderwuzzi angewiesen sind. Weiters ergeben sich daraus schöne Entwicklungsmöglichkeiten in der Übernahme von Verantwortung, und zwar für mehrere Menschen. Aus meiner Sicht hat dieses System mit diesem Maß an Freiheit am Markt eine hohe Arbeitgeber:innenqualität. Das haben wir auch schon in Bewerbungsgesprächen gespiegelt bekommen.

Wird das neue System funktionieren?

Ich gehe davon aus. Aber wie jedes System wird sich auch dieses verändern müssen, wenn dem nicht so ist.

Ein System ist wie ein Organismus, ständig Veränderungen unterworfen. Ob ein System wirklich funktioniert, zeigt sich spätestens in der ersten Krise.

Ich bin davon überzeugt, dass reife Rahmenbedingungen auch eine gewisse Reife in den Arbeitskräften fördern. Wir werden wahrscheinlich mehr Konflikte haben, dafür aber auch mehr Friktionswärme und Selbstregulation.

Erstmals steht nun auch eine Frau an der Spitze von M.O.O.CON. Was wird sich dadurch ändern?

Bei M.O.O.CON sind die Frauen sogar in der Überzahl. Wenn es – vor diesem Hintergrund – auch weiterhin eine rein männliche Geschäftsführung gäbe, wäre das nach innen wie nach außen kein schönes Zeichen gewesen. Insofern bin ich der Meinung: Zumindest eine Frau muss die Verantwortung einer Geschäftsführung wahrnehmen. Ich bin davon überzeugt, dass ich als Geschäftsführerin als Frau sowie als Person eine andere, eine zusätzliche Perspektive in die Geschäftsführung hineinbringen werde.

Welche Perspektive denn genau?

Innerhalb der Immobilienbranche gibt es mittlerweile viele, viele Frauen. Und auch die Themen Planen, Bauen, Entwickeln, Betreiben und Transformieren werden immer diverser, immer heterogener, immer differenzierter. Gleichzeitig ist die Geschäftsführung innerhalb dieser Branche aber immer noch vorwiegend männlich. Hier gibt es ein auffälliges Gender-Ungleichgewicht. Ich denke, dass ich als Frau in einer Leitungsposition dazu beitragen kann, dass sowohl unsere internen Prozesse als auch unsere externen Produkte entsprechend diverser und sensibler werden.

Eine Frau an der Spitze von M.O.O.CON war dringend nötig. Ich denke, Ihr habt eine gute Wahl getroffen, denn die neue Geschäftsführung ist die Summe der kompetentesten Führungskräfte aus den einzelnen Marktteams und Themenbereichen.

Sabine, welchen Wunsch hast Du an Karl?

Ich habe den Wunsch, dass Du uns in den nächsten Monaten und Jahren darin unterstützt, das neue Denken und Handeln in Gang zu bringen. Und ich wünsche mir, dass Du dem System eine Chance gibst – auch, wenn es hier und da den einen oder anderen Stolperstein geben wird.

Karl, welchen Wunsch hast Du an Sabine?

Ich wünsche mir, dass die neue Geschäftsführung an uns klar und deutlich artikuliert, wann sie uns worin braucht, damit Andreas und ich auch früh genug erkennen, wann wir uns einmischen sollen und dürfen – und wann nicht.

Danke für die Einladung. Das ist gut zu wissen, denn nun dreht sich das hierarchische Gefüge zwischen uns um. Daran muss ich mich wohl erst noch gewöhnen.

Jetzt siehst Du, wie das ist!