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Mit dem hybriden Gesamtprozess verbinden wie die im ersten Teil beschriebenen Ansätze und Methoden – im passenden Mischverhältnis – zu einem einzigen, praxisnahen Standard:
Lean Management bildet die Grundstruktur und das Werkzeug, um den Prozessrahmen zu halten. Dabei übernehmen wir die Prozessschritte des Last Planner-Ansatzes, um eine standardisierte Struktur zu schaffen.
Agiles Projektmanagement (in Form von Scrum) wird genutzt, um in allen Projektphasen Raum für kontinuierliche Verbesserung, Kundenorientierung und Transparenz zu schaffen.
Design Thinking ermöglicht mit seinem bunten Methoden-Potpurri Exploration, Entdeckung innovativer Lösungen und Abkehr vom Schubladendenken.
Die kooperative, gewerkeübergreifende Planung des Gesamtprozesses durch die Projektbeteiligten ist Herzstück unseres Frameworks.
Das bedeutet:
Entscheidungen und Zusagen werden ausschließlich kooperativ im Rahmen von Sitzungen getroffen. Entsprechende Fachkompetenz und Vertretungsbefugnis müssen dabei immer gegeben sein.
Die Einhaltung von Zusagen wird überprüft. Abweichungen werden mit entsprechender Begründung erfasst, um einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess zu integrieren und die Verbindlichkeit zu erhöhen.
Die Gewerke werden in einem Arbeitsfluss miteinander verbunden. Dazu ist eine Kultur des Vertrauens Voraussetzung (siehe Teil 3 unserer Blogserie).
Den Prozessrahmen können wir in einzelne Prozessschritte (Prozesskonzeption – Prozessplanung – Aufgabenmanagement – Abnahme/Dokumentation – Reflexion) unterteilen, die von unterschiedlichen Aufgaben, Zielen und Ansprüchen bestimmt werden und nicht zwangsläufig linear ablaufen müssen.
Diese in der Regel ein bis zwei Wochen dauernden Iterationen dienen dazu, eine definierte, abgegrenzte und überschaubare Aufgabenstellung in (nutzerzentrierte) Lösungen zu übersetzen. Getragen wird der Sprint von einem selbstgesteuerten Team, das während seiner Dauer tägliche Kurzmeetings (sogenannte Dailys) abhält.
Der sogenannte Big Room ist räumlicher Ausdruck kollaborationsorientierter Projektkultur: Denn als Kommandozentrale des Projektunternehmens wirkt der für Projekt-Meetings aller Art genutzte Treffpunkt identitätsstiftend und begegnungsfördernd.
Die Einrichtung eines Big Rooms (in Nähe der Baustelle) ermöglicht zudem eine durchgängige und für alle Projektbeteiligten einsehbare Prozess-Visualisierung. Dadurch werden Transparenz und Verantwortungsbewusstsein gestärkt.
Um ein vertrauensvolles Miteinander (siehe Teil 3 des Dossiers) und die richtige Anwendung der Methoden und Ansätze sicherzustellen, wird Begleitung durch eine unabhängige Prozessmoderation dringend empfohlen.
Sie …
übernimmt keine weiteren Projektaufgaben
ist auf den Umgang der Menschen mit Prozessen und Methoden geschult
begleitet die selbstgesteuerten Teams in ihren Sprints
handelt als Coach und
vermittelt Methodenkompetenz im analogen und digitalen Raum
In diesem Beitrag haben wir erläutert, wie unsere Erkenntnisse betreffend Methoden und Ansätze, Aufbauorganisation und Projektkultur in einem standardisierten und praktisch anwendbaren Framework verbunden werden können.
